75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов

В назначенный день и час я иду на встречу в банк. Большой кабинет, стол, диван сбоку. За столом сидит председатель правления банка, вице-президент, финансист и еще какие-то люди. Председатель правления начинает свой спич.

И тут в углу комнаты я вижу молодого мужчину крепкого телосложения, в рубашке с расстегнутым воротом. Сидит на диване, не за столом. В моей голове начал пазл складываться. Банк принадлежал криминальной структуре, и этот товарищ был явно не скрипач. Я решил это проверить и бросил провокацию: «Мы готовы вернуть деньги прямо сейчас, но они нам не дают». Обратил эту фразу напрямую крепышу. Все всполошились и начали меня перебивать. Он поднялся, бросил короткое: «Тише!» Тут все стало понятно. И дело пошло быстрее.

Вывод: Очень важно разобраться, кто и как влияет на решения. Пока на 100 % не уверены в том, кто это, не начинайте вести переговоры.

Правило 3: Вскрой ложь

Давайте еще раз вернемся к описанному эпизоду и посмотрим, как Донован вскрыл ложь семьи Абеля. Он задал Дривсу простой вопрос – как зовут жену и дочь его кузена, за которого он так «переживает». И Дривс сразу себя выдал. Несколько уточняющих вопросов – и адвокату все стало ясно. Хочу обратить ваше внимание: он понял, что ему лгут, но при этом не показал и не уличил никого в этом.

Важно: Вскрывая ложь, нужно понимать, что вы будете делать с правдой. Если просто предъявите человеку обвинения во лжи, можете вызвать ненужный конфликт.

Когда мои специалисты по работе с торговыми сетями возвращались с переговоров, то часто вели себя как рыбаки после рыбалки, приукрашивая свой рассказ. Скажете – безобидное вранье. А нет, его можно трактовать неправильно, и это иногда влияет на дальнейшую работу.

Как-то раз, придя с важных переговоров с крупным покупателем, менеджер по продажам стал мне и моему партнеру рассказывать, как закупщик бесцеремонно называл наше вино помоями и говорил, что мы вообще сборище непрофессионалов и должны ему ноги целовать.

Мой партнер не принимал участия в оперативном управлении и оказался при этом разговоре случайно. Он вскипел: «Да что они себе позволяют, да пошли бы они подальше, мы не будем с ними работать. Я не позволю так о себе говорить!» Я понял, что возникло недопонимание, и обратился к менеджеру:

– Стоп, давай-ка проясним: как ты говоришь, он назвал наше вино?

И тут врунишка поплыл:

– Ну, он сказал, что это, мягко говоря, не элитное вино.

– Ну да, не Шато Марго, – усмехнулся я, обратившись к партнеру. Перевел все в шутку. Конфликт удалось погасить вовремя.

Вывод: Если чувствуете обман или дезинформацию, задайте несколько уточняющих вопросов и вы увидите, как волшебным образом правда всплывет наружу.

Правило 4: Бей в самую больную точку

«Если сделка “Пауэрс плюс Прайор за Абеля” не состоится и мое правительство примет рекомендации о моем отзыве, я вынужден буду сообщить полковнику Абелю, что его «семья», видимо, отказывается от него, и, возможно, он после этого пересмотрит свою позицию «не-сотрудничества» с США. И я убежден, что он посчитается с моим мнением».

Это были не просто слова, это были слова, направленные в самую больную точку. При этом Донован четко адресовал их Шишкину, а потому был уверен, что они будут непременно переданы руководству СССР. Он прекрасно понимал, что советские власти очень боятся, что Абель станет сотрудничать с США, и меньше всего хотели бы такого развития событий. На самом деле этим он переиграл оппонента: скорее всего, сведения, которыми располагал Абель, уже устарели. Но это не имело значения. Адвокат нашел самое слабое звено и направил топор на него. И этот удар подействовал.

Заметьте, сделал он это не в начале, а в конце переговоров. И это самое важное. Часто имея самый мощный, как нам кажется, железобетонный аргумент, мы стараемся выложить его в начале переговоров и сталкиваемся с тем, что оппонент либо его проглатывает, либо не обращает должного внимания.

«Я же дал ему сразу отличное предложение, почему он его отклонил? – часто приходится слышать мне. – Это же реально весомый довод, почему он им пренебрег?»

Ответ одновременно прост и сложен: такова психология человека. Все, что дается без боя, не ценится. Скидки, бонусы, уступки, сделанные на ранней стадии переговоров, не ценны. Самые весомые угрозы и аргументы теряют в весе, если использовать их несвоевременно. И набирают вес по мере затягивания процесса.

Вывод: Придержите самое интересное предложение на потом, будьте жадиной, не стремитесь сразу выложить все аргументы.

Урок от Фила Найта (1938 – наст. вр.)

В 1962 году состоялась историческая встреча будущего обувного магната Фила Найта, основателя Nike, и топ-менеджмента компании Onitsuka Tiger, сейчас они называются ASICS.

Филу на тот момент было 24 года. Прилетев на другой край земли, в страну, где еще чувствовались отголоски Второй мировой войны, американец Фил Найт не торопился идти к представителям Onitsuka. Сначала он встретился с другими американцами, которые жили и работали в Японии, чтобы выяснить, как разговаривать с местными.

Вот один из советов, который дали его «консультанты», бывшие военные: «Ключевой момент здесь – не быть назойливым. Не наседай, как настоящий американский придурок, типичный гайдзин[1] – грубый, громогласный, агрессивный, не допускающий отказа на свой запрос».

Хоть Найт и тщательно подготовился, встреча чуть было не сорвалась, потому что он явился в выставочный зал Onitsuka, тогда как его ждали на фабрике на другом конце города. Но молодой человек не опустил руки, а помчался на фабрику. Опоздал на полчаса, принес извинения и дальше вел переговоры, применяя полученные ранее советы. В результате встречи он получил контракт на поставку беговых кроссовок Onitsuka Tiger на все западное побережье США. Компания Найта тогда называлась Blue Ribbon Sports.

Однако совсем скоро начинающий предприниматель получил серьезный удар, от которого можно было и не оправиться. Ему пришло письмо от тренера по борьбе в средней школе, который был дистрибьютором той же компании на востоке страны. Тренер утверждал, что только что вернулся из Японии, где провел встречу с руководителями Onitsuka, и теперь у него есть эксклюзивное право продавать их продукцию по всей территории США. А потому он требует от Blue Ribbon прекратить пиратство и снять кроссовки с продажи. То есть бизнесу Найта было всего два месяца от роду, а он уже оказался втянут в битву.

Фил предпринял