75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов

Вот что пишет сам Мухаммед:

«Юридические препятствия, которые консультанты воздвигали на пути создания Союза, также увеличивались день за днем. Я смотрел на все это с крайним отвращением. Я знал, что они не хотят ни окончания переговоров, ни рождения Союза, поскольку это означало бы конец их участия и, что более важно, конец прибыли, которую они получали от этих постоянных поездок, визитов и переговоров. Но иногда все, что у вас есть, чтобы преодолеть препятствия, которые ставят на вашем пути люди, – это терпение и мудрость.

Я откровенно сказал отцу, что консультанты в конечном итоге уничтожат идею Союза. Они торговали информацией и слухами и изо всех сил старались углубить разногласия, а не разрешить их. Я просто презирал это. Однако я был уверен и глубоко убежден, что мы достигли той точки, когда Союз был уже не выбором и не возможностью, а скорее, судьбой и определенностью».

Увидев всю картину и осознав риск закопаться в документах и аналитике, два шейха решили провести саммит в Абу-Даби в октябре 1969 года в присутствии девяти правителей эмиратов. Повестка саммита включала несколько пунктов: выборы президента и вице-президента, выбор столицы нового государства и формирование Федерального Национального Совета.

В начале встречи шейх Заид сказал: «Сегодня в Абу-Даби, где мы собрались, перед нами открывается историческая возможность. Мы можем встретить неопределенность будущего вместе. Давайте не будем забывать о тех последствиях, от которых мы можем пострадать в случае, если упустим эту возможность».

Эти слова задали тон всей встречи, и она прошла плодотворно. Шейх Заид был избран президентом, а шейх Рашид стал вице-президентом.

Правило 1: Один на один

Шейх Заид и шейх Рашид прекрасно понимали, что главной и самой сложной задачей будет убедить всех правителей в том, что создать объединенное государство необходимо. Поэтому они выбрали стратегически верный путь – сначала объединиться вдвоем, а уж потом вести переговоры с остальными лидерами, с каждым по отдельности, и постепенно сближать их.

Как-то раз собрались за одним столом квалифицированные управленцы с большим опытом, и одна из присутствующих дам попросила совета, как поступить. Светлана недавно стала заведующей отделением в клинике, а раньше в том же отделении работала врачом. Она решила собрать всех сотрудников и объявить о некоторых изменениях. Но получилось не слишком удачно. Как она сказала, «ее сожрали». Перебивали, не давали слова сказать, тянули одеяло на себя.

Коллеги-управленцы тут же указали на ее ошибку: не нужно сразу собирать всех на совещание – гораздо эффективнее сообщать об изменениях, особенно ключевых, индивидуально. И добавили одно существенное замечание, что также очень важен порядок, с кем в первую очередь вести разговоры.

Я порекомендовал Светлане разделить всех сотрудников на четыре группы:

1. Приверженные и лояльные. Те, кто разделяет ценности, готовы терпеть в трудные времена и будут поддерживать и помогать на деле, а не на словах.

2. Сомневающиеся. Те, кто вроде бы и не против руководителя и его нововведений, но при этом и не за. Как в пословице: «Куда ветер подует, туда и пойду».

3. Недовольные. Открыто выражающие свое недовольство, но без агрессии, без угроз.

4. Воюющие. Те, кто взял в руки «оружие» и стал вести боевые действия. Настраивают других против тебя, провоцируют, подстрекают. Саботируют.

А дальше выстраиваем такой порядок:

1. Устраняем воюющих. Да, именно так. Если партнер, подчиненный, коллега объявил вам войну, союз на данном этапе невозможен.

Важно: Пока грохочут пушки, дипломаты молчат.

2. Начинаем разговаривать с лояльными. Заручаемся их поддержкой и выясняем, в чем основная тревога сомневающихся и недовольных. Это важно.

3. С сомневающимися проводим беседу и снимаем опасения, показываем им четкий план и шаги. И самое главное, вселяем уверенность: мы знаем, что делать, если все пойдет не так.

4. С недовольными обсуждаем их претензии и дальше с опорой на это ведем беседу. Недовольные стали таковыми из-за какого-то ранее негативного опыта или события – не поговорили, обделили, несправедливо наказали и т. д. Поняв, почему человек недоволен, вы сможете устранить причину.

Сотрудник может затаить обиду просто за некорректно сделанное замечание. Иногда случаются просто поразительные «обиды», которые делают недовольным даже лояльного человека. Например, у меня был случай, когда два партнера практически разошлись и готовы были прекратить совместный бизнес из-за того, что один из них по чьим-то неверно переданным словам нелестно отозвался о его семье. Во время встречи, когда мы все прояснили и проговорили, недовольство разрешилось. Очень важно вовремя его найти и проговорить.

В вышеописанном примере шейх Заид понимал, что из всех лидеров сейчас наиболее лояльный и приверженный идее союза – безусловно, шейх Рашид. Вот с него и начался переговорный процесс. С остальными правителями предстоял долгий путь сближения, для которого шейх Заид с шейхом Рашидом объединили свои силы и ресурсы.

Вывод: Двигайтесь последовательно, договаривайтесь с участниками событий по отдельности.

Правило 2: План

Шейх Заид отчетливо понимал свою основную цель: создать объединенное государство. Но также он понимал, что эта цель большая и достичь ее трудно. Поэтому нужно ее разбить на подцели и составить четкий план, придерживаясь которого, во-первых, будешь двигаться вперед, а во-вторых, уж точно не остановишься из-за потери смысла или мотивации.

План шейха был таков: вначале достичь согласия на объединение с шейхом Рашидом. Достигли. Затем включить в процесс переговоров всех принцев и начать формировать органы власти. И только после создать Союз арабских государств. Это еще не единая страна, но шаг очень значимый: в союз вошли девять потенциальных участников нового государства; два впоследствии выбрали свой путь.

Следующий шаг после создания союза – работать над постепенным сближением и выработкой нормативной базы. И уж после этого можно обсуждать единое государство.

Конечно, путь долгий, а хочется всего и сразу. В этом-то и кроется ошибка. Если человек весит 100 кг и ставит цель похудеть на 40 кг, при этом не имея четкого плана, он обречен забросить это занятие через неделю максимум.

Вывод: Цель без четкого плана – фантазия. Одной цели мало, нужно иметь конкретный четкий план, как к ней будете двигаться, какие промежуточные точки ждут, как будете преодолевать препятствия.

Правило 3: Процессы важны, но цель важнее. Помни о главном

Шейх Мохаммед ибн Рашид поделился с отцом опасениями по поводу действий консультантов. «Они торговали информацией и слухами и изо всех сил старались углубить разногласия, а не разрешить их». Сама идея союза оказалась под