75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов

обстановки и осознавал, что долгосрочные цели могут требовать краткосрочных жертв. Был готов на компромиссы и понимал значение постепенного продвижения к своим целям, особенно в процессе мирных переговоров.

Еще Садат использовал силу символов для укрепления своего положения и передачи мощных сообщений. Его поездка в Иерусалим была ярким жестом, который способствовал разрядке напряженности и установлению доверия между Египтом и Израилем. Да, в переговорах о мире стороны в очередной раз обратили внимание на серьезные разногласия между странами, которые на тот момент казались неразрешимыми. Но сам факт такого визита, эта неожиданная открытость к диалогу серьезно повлияли на ситуацию в регионе.

Правило 1: Надень пиджак оппонента

Чтобы переманить собеседника на свою сторону, важно понять, что мешает ему с вами согласиться. Сердце переговорного искусства – способность видеть мир глазами оппонента, чувствовать его страхи и предугадывать его ограничения.

Анвар ас-Садат лучше многих понимал: часто оппоненты и хотели бы заключить соглашение, но что-то им мешает. Он осознавал, в чем разница между «не хотят» и «не могут».

Очень часто в переговорах мы натыкаемся на подобное сопротивление. Когда уже по глазам понимаем, что человек готов договариваться, но почему-то откладывает решение. В дипломатии так: войны продолжаются, потому что человек не знает, как ему проиграть, не имеет на это полномочий.

Садат осознавал, что для Менахема Бегина, тогдашнего премьер-министра Израиля, перемещение танков на границах – не просто стратегический жест, но и политическая головоломка, которая могла поставить под угрозу его положение и внутреннюю стабильность страны. В общественном сознании израильтян это воспринималось не как шаг навстречу миру, а как опасная уступка без видимых гарантий безопасности.

Своим приездом в Иерусалим Садат продемонстрировал уважение к этим опасениям. Он показал, что для восстановления мира каждая сторона должна как минимум понять, а лучше – признать страхи другого.

На выступлении в Кнессете Садат не прибегал к типичной риторике обвинений или ультиматумов. Вместо этого он обратился к сердцам и умам израильского народа и их представителей, предложив руку дружбы и сотрудничества. Он открыто признавал существующие препятствия и предлагал, как их можно преодолеть.

Садат шагнул на путь, который никто до него не осмеливался пройти, именно потому, что понимал – мир не может быть достигнут без смелости изменить саму парадигму переговоров. Его гениальность заключалась в способности видеть и использовать не только политические и стратегические, но и человеческие аспекты диалога между враждующими нациями.

Я сам часто прибегал к этому важному правилу. Ко мне обратился предприниматель: он хотел купить долю в компании, которая являлась его поставщиком, но никак не мог получить поддержку директора этой компании. Я попросил «надеть пиджак» оппонента и описать ситуацию его глазами. Предприниматель воскликнул:

– Я все понял! Я думал, он саботирует переговоры с партнерами о продаже доли, потому что не хочет мне помогать – но он просто не может! Боится, что его заподозрят в лоббировании, а может, и коррупции. Как же я раньше не понимал!

Другая история произошла во время строительства ресторана в Дубае, который я не раз упоминал. Уже на финальном этапе работ главный дизайнер молла, где находится ресторан, выдвинула требование: поднять потолок на 30 сантиметров. Мы были в шоке. Пытались доказать, что это невозможно, слишком дорого, приводили разные аргументы. Пока наш консультант по строительству, Рон, который ранее работал на похожей должности, не предложил с ней поговорить тет-а-тет.

Ларчик открылся просто: по потолку шла пожарная труба, которая портила внешний вид – директор молла явно будет недоволен и надо ее спрятать. Как выяснилось, босс не особо интересовался, что там внутри ресторанов, но всегда придирался к внешнему виду. Тогда мы предложили решение, которое было и недорогим, и эстетичным, и все остались довольны. Потолок переделывать не пришлось.

Вывод: Чтобы лучше понять оппонента, наденьте на себя его пиджак, представьте себя на его месте. Так вы быстро поймете, он не может или не хочет с вами согласиться, и решите, как действовать дальше.

Правило 2: Веди переговоры за пределами своих ворот

Когда Анвар Садат решился ступить на израильскую землю, он использовал второе правило: не бояться вести переговоры на территории противника, несмотря на потенциальные риски и неопределенность исхода.

Считается, что успех чаще сопутствует тем, кто находится на своей земле, среди знакомых лиц, в пределах своей зоны влияния. Садат, однако, показал, что переговоры – это не только игра на домашнем поле, но и возможность увидеть и оценить игру со стороны.

Визит в Израиль был воспринят как акт дерзости, но и как признак открытости к диалогу. При этом Садат на правах «гостя» мог себе позволить тщательно взвешивать каждое предложение, брать паузу для раздумий. В то время как на его израильских коллег, которые находились в своей правовой и культурной среде, эта ситуация скорее давила.

Стоит отметить, что союзники Садата видели в нем предательство арабской солидарности и подрыв традиционных взглядов на дипломатическую борьбу. Кто-то опасался, что такой шаг может ослабить позиции Египта и подвергнуть риску самого президента. Тем не менее Садат показал, что истинная сила переговорщика – в способности манипулировать условиями и контекстом встречи. Он превратил потенциальный недостаток в стратегическое преимущество.

Я очень люблю вести переговоры на чужой территории. Будучи генеральным директором компании-поставщика спиртных напитков, я ездил по всей России, общался лично со всеми дистрибьюторами и сетями. Вызывал у них уважение и восторг от того, что директор из Москвы приезжает лично пообщаться.

Некоторые возразят, что, мол, статус теряешь, когда приезжаешь на чужую территорию. Вздор. Статус зависит от того, как вы себя воспринимаете. Я и на своей, и на чужой территории был генеральным директором и выступал не в роли просящего и предлагающего, а в роли равноправного партнера.

Как медиатор я часто сталкиваюсь с конфликтными ситуациями, когда стороны никак не могут начать переговоры, потому что выясняют, кто к кому должен приехать. Иногда это доходит до абсурда. Так, был случай, когда бывшие партнеры два года спорили, на чьей территории нужно встретиться. А договориться нужно было о возврате долга банку – долг предприятия, где они были учредителями и поручителями. Так вот, своими выяснениями они загнали ситуацию не просто в тупик, а довели до того, что банк перестал с ними вести переговоры, а истребовал сумму с процентами и штрафами.

Вывод: Не стремитесь оставаться исключительно на своей территории. Переговоры на чужой стороне дают свои неоспоримые плюсы.

Правило 3: Управляй через ярлыки

Слово «ярлык» зачастую носит негативный характер. Навесить ярлык – это