Что дальше? Как найти большую идею, чтобы вывести бизнес на следующий уровень - Юрий Дроган

же можно узнать тонкости, о которых раньше не задумывались ни вы, ни сами клиенты. Вопросы будут похожи на те, что были в предыдущем пункте, только теперь – о конкретных продуктах в рамках выбранного решения; и вы обогатите поля «страхи», «подзадачи» и «решения». Этот этап может подсказать вам неожиданные каналы для рекламы.

– Какие варианты продукта вы рассматривали, принимая решение? (еще решения)

– Что настораживало в процессе выбора конкретного продукта? Что было вам тяжело понять/оценить до покупки? (еще страхи)

– По каким характеристикам вы сравнивали продукты? Почему эти характеристики были важны? Какие возможности они вам давали? (еще подзадачи)

В нашем кейсе было интересно, что отбеливанием зубов, пересадкой волос и обновлением гардероба – особенно покупкой новых статусных часов – люди занимались во время отпуска, как раз перед тем, как их назначали на новую должность. Это подсказка: мы можем упаковать услугу как «полное преображение топ-менеджера за 28 дней отпуска».

5. Заглядываем в будущее.

Остался последний этап: потребление. Опыт использования поможет вам добрать подзадачи. Главное – не уходите с клиентом в обсуждение мелких характеристик продукта. Если он настаивает на каком-то функционале, который, по его мнению, важен, тут же спрашивайте, какую задачу это помогло бы решить.

В конце обязательно нужно вынырнуть из характеристик обратно и предложить респонденту посмотреть в будущее. Это дополнит ваше представление о мечтах клиента.

– Итак, вы совершили покупку, что нового теперь вы можете себе позволить?

Так как команда клиники исследовала задачу, связанную с влиянием, то и все будущие стремления респондентов относились к этой же сфере. Когда человек становится топ-менеджером, он может сильнее влиять на людей, на компанию, на целые отрасли. Он понимает, что возможностей становится больше, но внутренней уверенности не хватает. И фактически человек сначала решает вопрос личного влияния через свою внешность, а потом закрывает вопрос внешнего влияния через корпорацию. Это то, что можно использовать как посыл в рекламе.

И дополнительный бонус. Вместе с новым статусом у клиентов появляются также и новые интересы – дорогие автомобили, дорогие виды спорта: гольф, яхтинг и т. д. Казалось бы, как нам поможет эта информация? Например, подскажет новый неожиданный маркетинговый канал: можно размещать рекламу в тех же гольф-клубах! Как оказалось, аудитория там гораздо охотнее откликается на предложение изменить внешность, чем в барбершопах, – просто потому, что задача там решается именно та, которая нужна.

Кажется, это очевидно, но все же повторю, что детальное, полноценное Dreams To Be Done исследование перед запуском продукта может сократить расходы на создание продукта до 100 %. Слишком часто после интервью с клиентами оказывается, что ваша изначальная идея не решает хоть сколько-нибудь актуальную задачу.

Не стоит как попало, от случаю к случаю общаться с клиентом по примерным вопросам из Dreams To Be Done интервью и суммировать инсайты у себя в голове. Чтобы обеспечить качественное исследование, мы рекомендуем собирать так называемую Discovery Team, группу из двух – четырех человек на неполную занятость, чтобы создать полноценную стратегию для продукта или бизнеса за один – три месяца в зависимости от сложности поставленной задачи. Самые сложные задачи по созданию экосистемы из десятка продуктов занимали у нас не более трех месяцев.

Глава 5

Пирамида востребованного продукта

Итак, мы пообщались с клиентами и получили набор инсайтов по категориям: задачи, триггеры, страхи, мечты, решения, подзадачи. На их основе нам предстоит далее собрать стратегию выхода на новый уровень для бизнеса.

В этой главе я предложу вам для размышления четыре вопроса, ответы на которые помогут подготовиться к практической части книги – формированию большой идеи и стратегии бизнеса. Мы пройдемся по каждому уровню и соберем все инсайты из исследования в цельное представление о том, насколько востребован ваш продукт.

И помогут нам в этом два кейса: один мы уже обсуждали в первой главе – это история компании Uber, которая вывела рынок такси на новый уровень, максимально упростив задачу «добраться из точки А в точку Б». А второй кейс – еще одна история про мобильный банк, на этот раз для предпринимателей.

Кейс № 15. Лучший мобильный банк для предпринимателей

Однажды к нам пришел запрос на лучший мобильный банк для предпринимателей. Как всегда, заказчик говорил о том, что все B2B-банки одинаковые, отличаются только тарифами на пакет услуг, ежемесячной платой и подарками от партнеров.

Как понять, в какую сторону развивать такой продукт?

Первым делом важно было разобраться, что именно заказчик понимает под «лучшим» мобильным банком и каких клиентов он хочет повторить. От этого вопроса заказчики обычно уходят на несколько недель согласования. Так было и в этот раз. Сначала заказчик сказал, что нужно повторять тех, кто активно пользуются счетом, потому что банк на них зарабатывает больше. Но он не смог сразу ответить, какое именно действие пользователя приводит к тому, что одни более активны, чем другие.

Через две недели заказчик, к своему удивлению, обнаружил, что есть прямая корреляция с количеством карточек, привязанных к счетам компании. Нам оставалось выяснить, какие задачи отводят этим карточкам руководители компании, что было достаточно просто. Их раздавали сотрудникам для различных расходов: одну карточку могли отдать в HR для оплаты командировок, другую – в маркетинг для оплаты всех каналов привлечения, еще одна карточка отправлялась для оплат в рамках госконтракта, где вообще каждая копейка на счету, и, конечно, карточки выдавались собственникам на такси и прочие расходы.

Основная задача руководителя получилась такая: «управлять ежедневными расходами малого бизнеса». Эту задачу мы и возьмем за основу.

Процесс

Первый вопрос: из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите процесс в рамках выбранной задачи клиента?

Рис. № 14. Первый уровень пирамиды DTBD

То, что очевидно и лежит на поверхности: продукт или услуга обслуживает какую-то задачу и определенным образом меняет процесс выполнения этой задачи (чаще всего упрощает). Если вы своим продуктом создаете такой же процесс, как и все, то вряд ли у вас будет конкурентное преимущество.

Вернемся к примеру с Uber: как он поменял процесс? Раньше нужно было куда-то звонить, объяснять, куда ехать и где высадить, носить с собой наличку, надеяться, что у таксиста будет сдача. А потом пришел Uber и забрал бо́льшую часть этих подзадач. Раньше мы объясняли все по телефону, а теперь в пару кликов через мобильное приложение решаем ту же основную задачу, и общаться вообще не нужно. Так