Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

не могу помочь) обращаюсь за помощью к внедренческой и проектной командам. Когда я сталкиваюсь с серьезными проблемами, которые не могу решить в рамках своих полномочий проводника, я информирую лидера внедрения и прошу о конкретной помощи.

4. Стадия закрепления

Когда внедрение близко к формальному завершению, я интересуюсь у лидера внедрения, как будет закреплено изменение – в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и в распределении ответственности. Я объясняю эти моменты своим участникам и учитываю их в дальнейшей регулярной работе. Когда срок внедрения подошел к концу, я провожу встречу со своими участниками для обсуждения итогов и следующих шагов.

ПРИВЫЧКИ УЧАСТНИКА ИЗМЕНЕНИЙ

1. Стадия инициации изменения

Когда я делаю свою регулярную работу, я принимаю установку, что изменения в работе обязательно будут происходить – ничто стабильное и привычное не продлится вечно, и это нормально.

2. Стадия запуска

Когда мне транслировали видение изменения, я внимательно его изучаю и стараюсь получить ответы на свои вопросы и сомнения. При необходимости я задаю уточняющие вопросы своему проводнику или лидеру внедрения, а не верю слухам. Когда мне транслировали видение, я спрашиваю проводника о конкретных шагах и мероприятиях, которые потребуют моего участия, и ставлю их в свой календарь.

3. Стадия внедрения

Когда внедрение стартовало, я прохожу обучение или инструктаж для работы по-новому. Когда я прошел обучение или инструктаж, я выполняю домашние задания. Я задаю обучающим или своему проводнику вопросы и прошу помочь, если у меня что-то не получается. Когда у меня есть идеи или обратная связь по ходу внедрения, я оперативно сообщаю их проводнику. Когда у меня возникает сопротивление, я обращаюсь к своему проводнику, а не сопротивляюсь молча.

4. Стадия закрепления

Когда внедрение близко к формальному завершению, я интересуюсь у своего проводника, как будет закреплено изменение – в целях и системе вознаграждения сотрудников и руководителей, в процессах и в распределении ответственности. Когда срок внедрения подошел к концу, я участвую во встрече со своим проводником для обсуждения итогов и следующих шагов.

Литература

Безручко П. Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением. Управление командой. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

Вилкинсон М. Секреты фасилитации: SMART-руководство по работе с группами. – М.: Альпина Паблишер, 2025.

Голдратт Э., Кокс Д. Цель: Процесс непрерывного улучшения. – М.: Альпина ПРО, 2025.

Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2023.

Клир Д. Атомные привычки: Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих. – СПб.: Питер, 2024.

Коттер Д. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования. – М.: Альпина Паблишер, 2019.

Лайкер Д., Трахилис Й. Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство. – М.: Альпина Паблишер, 2021.

Минцберг Г. Менеджмент: Природа и структура организаций. – М.: Альпина ПРО, 2021.

Талеб Н. Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2015.

Безручко П. Шашечки или ехать: что делать, если оценка сотрудников по компетенциям не работает // Большие идеи. 2024. 26 сентября. https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/shashechki-ili-ekhat-chto-delat-esli-model-kompetentsiy-ne-rabotaet/.

Безручко П., Розин М. Три логики трансформации бизнеса: Часть первая, логика эволюции // Большие идеи. 2021. 25 мая. https://big-i.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/871263/.

Безручко П., Розин М. Три логики организационной трансформации: Часть вторая, логика адаптации // Большие идеи. 2021. 7 июня. https://big-i.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/873039.

Безручко П., Розин М. Три логики трансформации бизнеса: Часть третья, персональная логика // Большие идеи. 2021. 18 июня. https://big-i.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/874655/.

Jeffrey M. Hiatt. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci Learning Center Publications, Loveland, Colorado, 2006.

Ram Charan, Stephen Drotter and Jim Noel. The Leadership Pipeline. How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass; 2nd edition, 2011.

Free Project Plan Template for Managing Change Effectively // Prosci. 2025. May 12. https://www.prosci.com/blog/project-plan-template.

John P. Kotter. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 1995. May–June. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2.

Lisa Kempton. Core Roles in Change Management // Prosci. 2025. April 03. https://www.prosci.com/blog/core-roles-in-change-management.

Notes

1

Пер. Г. Муравьевой.

2

«ЭКОПСИ Консалтинг» – крупнейшая российская консалтинговая компания в области управления персоналом, лидер по темпам роста в стратегическом консалтинге среди консалтинговых групп в РФ (рейтинг «ЭКСПЕРТ РА» за 2024 год); https://www.ecopsy.ru/. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. авт.

3

Более подробную информацию обо всех упоминающихся в тексте книгах и статьях можно найти в разделе «Литература».

4

«Большая тройка» – крупнейшие международные компании в области управленческого консалтинга: McKinsey & Company, Boston Consulting Group и Bain & Company.

5

«Большая четверка» – крупнейшие международные компании в области аудиторских и консалтинговых услуг: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG.

6

Таймшит (англ. time sheet, от time – время и sheet – лист, ведомость) – способ учета рабочего времени.

7

ТНК-ВР – в период своей работы третья компания по объему добычи нефти в России. В январе 2013 года была продана Роснефти.

8

ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – акроним, описывающий стадии, которые должны пройти стейкхолдеры изменения. Автор акронима – Джеффри (Джефф) Хайатт.

9

Prosci – основанная Джеффри Хайаттом консалтинговая компания, специализирующаяся на управлении изменениями; https://www.prosci.com/.

10

Восьмиэтапный подход к изменениям был кратко описан в статье под названием «Впереди перемен», вышедшей в 1995 году в Harvard Business Review. Вскоре после этого была издана одноименная книга с более подробным изложением подхода.

11

Дословно: «…если бы среди философов навсегда установилось согласие относительно значения слов, то почти все их споры были бы прекращены». Пер. с лат. М. А. Гарнцева. – Прим. ред.

12

Практики регулярного менеджмента описывают только стандартную управленческую работу.

13

Определение, предложенное компанией Prosci.

14

Пер. под ред. Х. Н. Момджяна.

15

Здесь и далее под ней понимается вероятность появления положительного кейса в исследовании.

16

Пер. Е. Федурко. Также данная цитата часто встречается в сети в несколько иной форме: «По сути, менеджер ищет ответы на следующие вопросы: “что изменить?”, “на что поменять?” и “как вызвать изменение?”». – Прим. ред.

17

Пилот (пилотный проект) – ограниченная версия проекта, которую запускают для тестирования идей, технологий или процессов перед их масштабным внедрением (тиражированием).

18

Водопадный (англ. waterfall), или каскадный подход – модель разработки проекта, в которой процесс выглядит как поток, последовательно проходящий фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки.

19

Аджайл (англ. agile) подход – семейство методологий управления проектами, которые созданы на базе философии аджайл. В отличие от водопадного подхода продукт стараются разработать как можно быстрее, чтобы начать им пользоваться почти сразу, а его функции