Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

Почему важно в самом начале обсудить приоритеты

У каждого из партнеров в бизнесе свой стиль взаимодействия, который в дальнейшем повлияет на формирование культуры компании:

• Культура развития опирается на дух предпринимательства, стремление к новизне, росту, конкуренции и прибыли.

• Культура эффективности — это о контроле, процессах, производительности и конкурентоспособности.

• Культура комфорта строит устойчивые связи, иерархии, системы, которые дают чувство принадлежности и управляемости.

• Культура партнерства делает ставку на лояльность, доверие и командную сплоченность как ключ к успеху.

На начальном этапе партнерства важно выбрать общий приоритет, но при этом добавлять элементы из других категорий, ведь каждая из них привносит свои важные элементы для успеха компании.

Партнерство — это мощная возможность усиления за счет разности опыта, но в то же время серьезная задача по согласованию позиций, ценностей и подходов. Не все партнеры справляются с этим, но не всех целей можно достичь без партнерства.

Что поможет выстроить продуктивные партнерские отношения

Во-первых, убедитесь, что вы понимаете приоритеты друг друга.

Во-вторых, договоритесь не только о целях и задачах, но и о том, как каждый из вас будет поддерживать совместный приоритет.

Это звучит просто, но на практике именно в этом месте часто возникают проблемы. Когда лидеры не готовы учитывать особенности друг друга, в команде начинает разыгрываться классическая история, как в басне Крылова «Лебедь, щука и рак». Сотрудники это видят, обсуждают в кулуарах, а самые опытные из них могут даже усиливать напряжение, продвигая собственные интересы. Все это расшатывает команду и бизнес в целом.

Общий приоритет можно назвать основой успешного партнерства. Определяя его, вы договариваетесь не только о целях, задачах и распределении ответственности, но и о правилах игры, в которую будут вовлечены все остальные.

Далее мы поговорим о том, какие подходы помогут наиболее эффективно достичь уровня win-win в партнерстве, и предложим несколько стратегий, которые используют лидеры бизнеса и мы сами.

Начинайте с конца

На старте бизнеса фаундеры часто излишне оптимистичны. Это может сыграть злую шутку, ведь в таком настроении вы не берете в расчет возможные негативные сценарии. Кризисы возникают внезапно, и не все партнерства проходят испытание на прочность.

Чтобы этого не случилось, «вспотейте заранее» — постройте возможные апокалиптические сценарии развития событий. Вместе подумайте о том, что может пойти не так, решите, как вы будете на это реагировать, и постарайтесь снять все возражения. Что будет, если один из партнеров станет зависим от алкоголя, игромании и т. д.? Или уведет у другого жену? Или впадет в депрессию и больше не захочет работать?

Да, некоторые сценарии кажутся дикими, и, конечно, всего не предусмотреть, но обдумать даже некоторые исходы — это все равно лучше, чем ничего.

Важно также обсудить варианты выхода из бизнеса. Стоит понимать, что как бы вы ни горели своим делом, однажды кому-то, возможно, захочется заняться чем-то другим. Обсудите подробно, как будете завершать партнерство. Это позволит сохранить дружеские отношение и «после бизнеса».

«Разделяйте и властвуйте»

Распределяйте зоны ответственности в соответствии с экспертизой и сильными сторонами каждого партнера. Это даст каждому возможность действовать автономно и вносить в общее дело максимальный вклад, что в итоге отвечает интересам вас обоих.

Модель Алексея Гуреева «Компас лидеров» поможет определить, как оптимально разделить сферы деятельности.

Все компании и все проекты начинаются с этапа идей или стратегий. Кто-то из вас может лучше справляться с креативными задачами или стратегическим управлением, а кто-то — хуже.

Затем мы превращаем идеи и стратегии в планы и задачи. И здесь то же самое: один сделает это легко и результативно, а у другого к этому не лежит душа.

На третьем этапе требуется вовлечь в проект максимальное количество участников, переориентировать представления и убеждения команд, сотрудников и клиентов, чтобы все поверили в новые возможности и перестали сопротивляться этому новому. По сути, речь идет о продажах — как внутренних, так и внешних, как идей, так и продуктов. Вы можете справляться с этими задачами лучше или хуже, чем ваш партнер.

Когда этап «сопротивления среды» пройден, наступает время превратить идеи, планы и задачи в реально существующие и работающие продукты и решения. И снова кому-то из вас это окажется ближе.

После того как решения внедрены и уже продаются, когда бизнес переходит от режима стартапа к более стабильным и долго существующим формам, необходимо создать систему операционного управления.

Следующим фактором, с помощью которого можно повысить уровень эффективности бизнеса и отдачи от сделанных вложений, становится внимание к системам мотивации и развития — как сотрудников, так и команд. Если у вас к этому талант, то вам этим и стоит заняться; если же это сильная сторона вашего партнера, то флаг должен быть в его руках.

Когда этот этап пройден, бизнес может получить большую отдачу от правильно построенных отношений с клиентами и партнерами. Кто здесь сильнее — вы или ваш компаньон?

Финальным шагом в этом цикле может стать работа с корпоративной культурой. Когда идеи реализованы и основные системы бизнеса работоспособны, приносят результаты, еще одним фактором для масштабирования и повышения эффективности компании может стать работа с «невидимыми» факторами — с ценностями, принципами и их внедрением в жизнь каждого сотрудника и клиентов компании. И снова тот же вопрос: у кого из вас это получится лучше, сильнее, результативнее?

Мы ищем партнеров и поддерживаем с ними отношения для того, чтобы каждый мог внести свой вклад и наиболее удачно реализовать свой потенциал в проекте.

Модель «Компас лидера»

Случай из практики. (Рассказывает Алексей Горячев.) В моей жизни была ситуация, когда мы с партнером дублировали практически все задачи по проекту. Это привело к тому, что мы много работали и много спорили. Ситуация улучшилась, только когда мы разделили зоны ответственности и взяли на себя разные роли. Эффект стал заметен практически сразу. Лишние диспуты ушли, а общая продуктивность значительно повысилась. По поводу диспутов: важно помнить, что все споры должны оставаться за закрытыми дверями, на публике вы всегда выступаете единым фронтом.

Выбейте на камне

Все то, что описано выше, стоит упаковать в партнерское соглашение и сделать его обязательным для исполнения. Договоренности, зафиксированные на бумаге, позволят избежать многих недоразумений.

Случай из практики. Одному очень крупному предпринимателю как-то задали вопрос:

— У вас получилось построить такое крепкое партнерство, потому что вы подписали партнерское соглашение?

На что он