Ход на миллиард. Как превратить традицию в индустрию. Стратегия World Chess для любого бизнеса - Илья Мерензон

Краткая версия такова: World Chess — компания, которая почти десять лет владела коммерческими правами на цикл чемпионатов мира по шахматам. Это официальные турниры, определяющие следующего чемпиона мира. Они проводятся по долгосрочной лицензии ФИДЕ (Международной шахматной федерации). Сегодня компания управляет онлайн-платформой worldchess.com, проводит турниры вроде «Армагеддона», которые транслируются по мировым спортивным каналам, и даже котируется на Лондонской фондовой бирже.

Полная версия куда интереснее, при этом не лишена странностей. Все началось в 2012 году, когда мы с моим другом, британско-американским медиапредпринимателем Эндрю Полсоном, подписали контракт с ФИДЕ. Мы получили права на цикл чемпионатов мира, которые на тот момент мало кого интересовали. Говоря по правде, вместо прав мы получили кучу обязанностей: организовывать турниры, искать спонсоров, работать с телевидением, визами, трансляциями, конфликтами и чужим эго. Это было дорого, политизировано и неблагодарно.

Мы, однако, считали свою инвестицию обдуманной. Мы видели в ней перспективы, так как шахматы, несмотря на свою глобальность и заметность, почему-то все еще считались ничейными. Миллиард людей знали об этом виде спорта, но никто не занимался им по-настоящему, как бизнесом. Он напоминал магазин с полными полками, отличным ассортиментом и включенным светом, в котором забыли повесить на входную дверь табличку «Открыто». У игры были аудитория, с которой никто не разговаривал; узнаваемость без выручки; продукт без монетизации. Мы подумали: «Если добавить вкуса, структуры и маркетинговой дисциплины, стоимость продукта мгновенно вырастет в несколько раз».

Однако продукт, который мы получили, по сути, был радиоактивным. Десятилетиями шахматы управлялись из Москвы со всеми вытекающими последствиями. Турниры проводились там, куда не хотел ехать ни один болельщик или спонсор: Ливия, удаленные регионы России, одна забытая провинциальная столица за другой. Скандалы были нормой, в основном из-за невыплат, бренд — токсичным. Спорт казался реликтом холодной войны, а аудитория практически отсутствовала. Мы подписались не на престиж, а на расчистку завалов.

Эндрю назвал проект Agon (от греческого «конфликт» или «состязание») и поставил дерзкую, пожалуй даже безумную, цель: превратить шахматы в зрелищный спорт. После нескольких турниров начались разговоры. Потом скандалы. Обвинения в подкупе. Отставки. Встречные отставки. К 2013 году Эндрю вышел из бизнеса, и я стал генеральным директором. Остались структура, лицензия, но компания шаг за шагом начала меняться — сначала на бумаге (Agon стал World Chess), а потом и в жизни, вместе со спортом, который мутировал буквально у нас на глазах.

Сначала мы просто занимались операционкой: закрывали долги, восстанавливали доверие, убеждали спонсоров в том, что шахматы — это не устаревший ритуал в парке с пластиковыми фигурами и термосами с кофе, а продукт с реальной аудиторией. Со временем проект стал чем-то большим: мы уже не просто проводили турниры, а перепроектировали сами шахматы. Спорту с именем, но без лица в реальном мире мы дали работающую платформу XXI века: визуальный стиль, стандарты площадок, форматы трансляций, интерфейсы, мерч, новые форматы и даже новый язык.

Нам достался не отлаженный бизнес с аудиторией или доходами (доходов было ноль), а проблема, от которой все держались подальше. Мы с ней справились. Под «мы» я имею в виду компанию, которая взяла один из самых консервативных видов спорта в мире — упрямый, сопротивляющийся, не желающий меняться — и затащила его в цифровую эпоху. Наша команда превратила досуг времен холодной войны в достойное внимания зрелище — в современный продукт.

Это люди, которые посчитали нормальным (может, это и было ошибкой) пригласить диджея на турнир претендентов — одно из самых строгих мероприятий шахматного цикла. Люди, которые придумали бар у туалета. Сделали мерч. Создали правила бренда и «шахматную Камасутру». И да, устраивали скандалы «на заказ».

Прежде чем мы продолжим, мне нужно затронуть тему, к которой мы будем возвращаться снова и снова: деньги. Когда мы только начинали организовывать шахматные мероприятия, болельщики и СМИ постоянно задавали один и тот же вопрос: «Кто спонсоры?» Поначалу меня это злило. Мы вкладывали собственные средства, убеждали других инвестировать свои, тратили миллионы на то, чтобы организовать нечто по-настоящему красивое, — а людей прежде всего интересовало, на чьи средства.

Вы говорите, что любите шахматы? Так любите их. Какая разница, кто платит?

Но со временем я понял: вопрос был не бестактным, а диагностическим. Люди спрашивали, потому что за десятилетия усвоили одну вещь: шахматные события без спонсоров — это события-однодневки. Эти люди не были циниками, они лишь проверяли «пульс». Вопрос «Кто спонсоры?» на самом деле означал: «Это по-настоящему? Это надолго? Стоит ли к этому привязываться?»

Это стало откровением: спонсорство и деньги в целом не портят спорт. Это подтверждение жизнеспособности проекта. Если у шахматного мероприятия есть спонсоры, значит, кто-то где-то поверил в его ценность, в то, что у него есть будущее, а не только прошлое. И именно такую монетизацию мы рассматриваем в книге. Не заработок как самоцель, а монетизацию как двигатель, который запускает все остальное.

Разрешите объяснить, чем шахматы были, а чем — нет. Шахматы никогда не умирали. Сотни миллионов людей с удовольствием играли в них и продолжают играть. Их преподают в школах на каждом континенте. Они пережили падения империй, мировые войны и появление телевидения. Шахматы не собирались исчезать, но они зашли в тупик. В них играют повсеместно и почти нигде не смотрят.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы превратить шахматы в зрелищный спорт, за которым следят с азартом. Сделать из них не просто игру, в которую играют, и не просто узнаваемый вид спорта (вроде синхронного плавания), а то, что люди действительно смотрят, обсуждают и во что эмоционально вовлекаются в режиме реального времени. Чтобы этого добиться, вокруг шахмат предстояло выстроить экономику: не потому, что деньги — самоцель, а потому, что деньги — это топливо.

Конечно, мы хотели заработать. Мы не занимались благотворительностью, а разрабатывали коммерческую стратегию. Мы увидели возможность и решили превратить ее в нечто устойчивое. Я имею в виду не только себя, но и всю команду — людей, которые вложили годы работы в то, чтобы это сработало.

Это не означало, что мы должны были все контролировать или быть единственными, кто зарабатывает. Но если спорт не приносит дохода, он не может обеспечить все остальное, что необходимо для трансформации: качество продакшена, зарплаты игроков, освещение в СМИ, культурную значимость. Нужны деньги — игрокам, медиа, платформам. Для этого