Наставник от Бога. Руководство по работе с командой в сетевом бизнесе - Валентина Прокофьева

Поясню. Если консультируете партнёра и он жалуется на проблемы с финансами и на то, как ему тяжело, а вы ему отвечаете: «Да не переживай, у меня тоже много кредитов! У меня тоже немало проблем!» – о чём он подумает? «Ну если у наставника такие проблемы, то что я здесь вообще делаю?»

Наставник никогда не должен говорить о сложностях, через которые он проходит прямо сейчас: о безденежье, о том, что не видит возможностей, о том, что никто не идёт, никто не остаётся, что рекрутинг спал, что команда разбегается. Если он всё это рассказывает команде, то своими же руками рушит бизнес. Зачем её участникам такое знать? Зачем их демотивировать? Чего он добьётся? Какие последствия возможны после от его слов? Что другие почувствуют, услышав всё это?

Если вам рассказывают о своих проблемах, вы можете поделиться тем, как раньше преодолевали подобное, говоря: «У меня раньше тоже так было, тоже возникла такая проблема. И моё отношение к ней было вот такое. Решил я её вот так». Так вы принесёте пользу и получите при этом адекватную реакцию.

Ещё раз: о том, какие проблемы были, можно говорить, а о том, через какие проходите сейчас, – нельзя.

БЛОК 3. ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЗ КОМАНДЫ ЗА НАРУШЕНИЯ

Здесь прописываете по пунктам все возможные нарушения, из-за которых партнёр может лишиться возможности работать в команде и исключается из неё. Нарушения должны быть действительно очень серьёзными, например:

• взятие денег в долг у партнёров;

• переманивание и переподписание людей из параллельных структур;

• воровство в любом виде;

• финансовые махинации, мошенничество;

• обман команды и наставников;

• провокация членов команды на конфликты;

• выставление ультиматумов;

• демонстративный отказ соблюдать правила и призыв к этому других;

• подрывание авторитета наставника перед командой и другими людьми, сплетни о наставнике;

• переманивание партнёров в другие сетевые компании;

• агитация команды на участие в финансовых пирамидах;

• создание группировок против наставника;

• нарушение правил, прописанных в этике взаимоотношений, более трёх раз.

СПИСОК МОЖНО ПОДЕЛИТЬ НА ДВЕ ЧАСТИ:

1) удаление из команды после выяснения причин и нескольких предупреждений;

2) исключение из команды без предупреждения, сразу, после обнаружения нарушения.

Участники структуры должны знать: если они нарушат этические нормы и командные правила, то их отрежут от возможности работать с наставником и использовать ресурс команды.

Глава 70. Меняем отношение партнёров к работе с командой

Если вы строите бизнес уже не первый год и у вас есть партнёры с конкретным опытом и результатами, то порой бывает сложно изменить их картину мира в отношении какой-либо темы. Они привыкают работать определённым образом. Как только наставник предлагает внедрить новую систему, механику, инструменты, всё это может восприниматься в штыки. Партнёры начинают сопротивляться. Всё потому, что любые перемены – это всегда страшно. И когда их предлагает наставник, его могут просто перестать слушать и слышать. А если с партнёрами не были выстроены отношения и наставник для них не авторитет, то тем более прислушиваться не станут. Более того, он может стать врагом номер один, если станет налегать и требовать изменить направление движения.

«В ваш поезд перемен сядут не все. В 100 % случаев 20 % людей выступают против любых изменений. Но вы не можете дожидаться всех. Новое видение отделяет тех, кто хочет, от тех, кто не хочет, – и это хорошо. Когда вы начнёте действовать по-новому, люди станут слезать с забора и вы увидите, кто есть кто». Джон Максвелл

Имеет значение и то, как вы предлагаете партнёрам внедрить перемены и показываете новое видение. Если используете авторитарный стиль, говоря: «Отныне будет так», – то сопротивление и конфликты неизбежны. Но если внедряете новые системы и инструменты через позицию партнёрства, аккуратно, без давления и навязывания, то сможете завоевать поддержку ключевых игроков. Внедрять всё новое намного проще, интереснее и эффективнее с командой, нежели в одиночку.

С новичками намного легче, потому что с ними вы изначально выстраиваете работу по-новому и уже с первого дня они видят ваш пример, каким должен быть наставник и как нужно работать.

Как только поменяете подход к работе с командой и партнёры начнут получать результат от взаимодействия с вами, другие члены вашей структуры, видя изменения, присоединятся к вам и вашей методике. Тем самым вы перетянете на свою сторону тех, кто действительно хочет развиваться.

Если хотите ускорить процесс осознания вашими партнёрами темы работы с командой, используйте мою книгу как третью силу. Она ненавязчиво и доступно объяснит вашим людям важность наставничества и поменяет их отношение к бизнес-партнёрам, а вы в свою очередь получите игрока, мотивированного на работу с командой. Если каждый участник вашей структуры будет работать со всеми, кто приходит в его сеть, и у каждого из них сформируется серьёзное отношение к бизнесу, представляете, как взлетят ваши результаты? Ваши партнёры наконец начнут действовать, закрывать квалификации, увеличивать обороты, растить свои команды и зарабатывать деньги! Книга выступит катализатором изменений в вашей команде! Вы можете порекомендовать её приобрести, предварительно рассказав, чем она может быть полезна, либо же подарить.

Я всегда дарила партнёрам книги, потому что считаю их лучшим бизнес-подарком как на закрытие квалификации, так и на дни рождения. Иногда преподносила просто так. Книги я подбирала исходя из того, что хочу донести через них, что хочу, чтобы из них взяли, услышали, поняли, осознали, внедрили. Давала время на их изучение и потом всегда проводила обсуждения.

Книга, купленная для ключевого партнёра, может стать хорошей инвестицией в свой и его бизнес, многократно окупившись.

Глава 71. Если партнёры не признают ваш вклад

Как-то от подписчицы я получила такое сообщение: «Я в бизнесе более пяти лет. С партнёрами возникают конфликты. Поначалу все приходят белыми и пушистыми. Как только начинают зарабатывать и получать результаты, забывают всё, что ты для них делала! Начинают игнорировать, говорить, что до результата они дошли сами, и перестают признавать, что ты их наставник».

Что прослеживается в сообщении? Желание, чтобы партнёры признали, что их результаты – это заслуга наставника, а не их самих. В этом и проблема, и она не в партнёрах, а в наставнике. Когда у наставника есть потребность в признании своих заслуг, он начинает это высказывать, а у партнёров возникает сильное сопротивление. И отношение к наставнику меняется в худшую сторону.

Но если наставник не ждёт внимания, а сам оказывает его партнёрам, говорит: «Ты