Система Станиславского для оратора - Андрей Скворцов

— Аудитория — айтишники?

— Да.

— Узнают ли они что-то новое из вашего выступления?

— Пожалуй, нет…

— Будет ли им интересен, нужен, важен этот экскурс в историю?

— Вряд ли…

— Хорошо, а чего бы вы хотели от них? Если не выступать, а сразу получить результат?

— Хотел бы, чтобы в работе они чаще общались и советовались со мной.

— А есть ли у вас примеры провалов из-за того, что они не посоветовались с вами?

— Да, полно.

После обсуждения композиции клиент принес отличную речь с понятным призывом к действию в финале.

И все благодаря тому, что появилась конкретная цель в терминах «что аудитория сделает после».

ДВА КРИТЕРИЯ ХОРОШЕЙ ЦЕЛИ

1. Цель должна подразумевать конкретное физическое действие аудитории. «Чаще общаться с руководителем» — неплохо. «Обращаться к руководителю в сложных ситуациях» — лучше. Чем конкретнее, тем лучше.

2. Цель не должна быть слишком простой. Если аудитория с ходу согласна выполнять цель, это слабая (скучная!) цель. Представьте выступление в школе на тему «урока нет, идите домой» длиной в 40 минут. Вряд ли оно понравится. Нет, цель должна вызывать сомнения и возражения.

Итак, Цель: конкретное и непростое действие аудитории.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли надо в явном виде говорить аудитории, что ей нужно сделать?»

В 2025 году МШУ «Сколково» и Высшая школа экономики провели совместное исследование влияния коммуникаций внутри компании на эффективность бизнеса[9]. Оказалось, что российские компании теряют в среднем 773 тысячи рублей в год на каждого сотрудника из-за плохих коммуникаций. Почти треть респондентов (32%) назвала признаком плохих коммуникаций их абстрактность, обобщенность.

Поэтому на вопрос я бы ответил так: в бизнесе так много непонятной коммуникации, и цена ее столь велика, что в качестве базового правила я бы рекомендовал произносить цель прямо и явно, не надеясь, что «сами догадаются».

Откуда берутся препятствия

Итак, у нас есть герой и есть цель — чтобы получилась драматургия, не хватает только третьего компонента. Никому не интересен герой, который легко достигает цели. Нужны препятствия.

Как-то я помогал готовить выступление основателю компании, которая прошла путь от стартапа до корпорации. Рассказ о поиске инвесторов изначально звучал примерно так: «я искал инвесторов и нашел».

— Погоди, — сказал я ему, — а сколько встреч с инвесторами у тебя было?

— Около сотни.

— А после какой встречи ты отчаялся и потерял веру в свой продукт?

— После второй.

— Мне кажется, здесь-то и начинается самое интересное!

Снова вспоминаем кино. На пути к цели герою могут мешать стихийные бедствия, злодеи, инопланетяне… Именно это и делает его путь захватывающим.

Аудитории интересно не столько само достижение Цели, сколько преодоление Препятствий на пути к ней.

Что же станет нашими препятствиями на пути к цели в публичном выступлении? Если цель формулировать в формате «что аудитория сделает после выступления», очевидно, препятствия — это все, что мешает ей это сделать. Незнание, нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты — все это и будем считать драматургическими препятствиями.

И тут спикера подстерегает ловушка: он может начать бороться с ложными препятствиями.

ЛОЖНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ: КАКИЕ ОНИ?

Представим, что наша цель — сделать так, чтобы аудитория перестала курить. Цель хорошая: конкретная, важная для аудитории и уж точно непростая. Что делать дальше?

Конечно, можно подобрать жуткие изображения с последствиями курения и рассказать о вреде привычки. Только какие препятствия мы преодолеваем таким образом?

Рассказывать о вреде имеет смысл, если мы полагаем, что аудитория не знает, что курение может вызвать тяжелые последствия. Если это так, то препятствие найдено и в борьбе с ним получится хорошее выступление.

Только вот аудитория курильщиков, скорее всего, совсем не такая. Конечно, они видели все эти изображения на пачках сигарет и знают, что курение вредит здоровью. Рассуждения об этом, даже подкрепленные кейсами и статистикой, могут показаться им скучными и банальными. Зачем слушать то, о чем уже и так много раз предупреждал Минздрав?

Задача спикера — найти истинные препятствия. Например, выяснить, почему люди продолжают курить, зная, насколько опасными могут быть последствия.

Считается, что первым догадался бороться с настоящими возражениями курильщиков, (а возражения здесь и выполняют роль препятствий) Аллен Карр, автор знаменитой книги «Легкий способ бросить курить». Книга стала бестселлером, Карр разбогател, а люди получили то, что им было нужно, — решение их истинной проблемы.

Карр работал с такими возражениями:

«Да, я хочу бросить курить, но в курилке весело и вообще так проще заводить новые знакомства».

«Да, я хочу бросить курить, но это мой единственный способ борьбы со стрессом».

«Да, я хочу бросить курить, но мне это нравится».

Карр узнал о причинах проблемы, задавая курильщикам вопросы. Так он получил возможность сформулировать в своей книге хорошие ответы и тем самым преодолеть настоящие препятствия.

Разберем другой пример — выступление на тему раздельного сбора мусора. Наша цель: с завтрашнего дня аудитория начинает сортировать мусор. Отлично, теперь подберем возражения.

Слушатель, наверное, не хочет иметь в доме три мусорных ведра вместо одного. Возможно, ему некогда думать о том, что в какое ведро положить. А может, рядом с его домом нет специальных контейнеров для пластика, бумаги и стекла?

Мы выступаем — и выясняется, что реальные возражения слушателей совсем про другое. Например, они считают, что мусоровоз сваливает рассортированный мусор в одну кучу с обычным, а значит, все старания пропадут зря.

Хорошо бы заранее знать об этом возражении — тогда мы могли бы преодолеть его во время выступления и быть интереснее, да и убедительнее для слушателей.

КАК ИСКАТЬ НАСТОЯЩИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

Но как же до выступления понять, что в голове у аудитории? Есть четыре основных способа это выяснить.

1. Опрос. Не знаете, какие могут быть возражения у аудитории? Спросите заранее!

Перед своими мастер-классами я спрашиваю (заранее, онлайн!): «Что вам больше всего не нравится в чужих выступлениях?» И вот мне уже есть с чем бороться — вам не нравится то-то и то-то, значит, именно это я и исправлю! Релевантно для аудитории, а значит, интересно.

Однажды я помогал администрации энергетической компании готовить отчет для сотрудников. Руководители хотели показать, как много делают для команды: купили новые каски и обувь, организовали кабинет психологической разгрузки.

Изначально спикеры подготовили 50 «слайдов счастья», но слушателям было скучно. Им казалось, что руководители просто хвастаются.

Тогда мы добавили в отчет данные опросов сотрудников о том, что им не нравится и что они