Путеводитель по венчуру. Начинающим частным инвесторам - Василий Коновалов

американских биржах упали примерно на 90% к показателям докризисного 2021 года, а почти все раунды венчурного финансирования носили вынужденный характер, сопровождаясь колоссальными даунсайдами (дисконтами) оценки бизнеса к предыдущим раундам. Владельцам компаний пришлось соглашаться на беспрецедентное снижение оценочной стоимости бизнеса, чтобы привлечь хотя бы какие-то средства на покрытие отрицательного баланса, вызванного убытками.

Этот кризис ликвидности не был первым, не будет он и последним. Экономические циклы Кондратьева[57] предполагают повторение как кризисов, так и бума на рынках примерно раз в 8–12 лет. Предыдущий полномасштабный кризис разразился в 2008–2009 годах, что также укладывается в указанную цикличность, пусть и ближе к верхней временнóй границе.

Кризис ликвидности 2022–2023 годов для венчура завершился только во втором полугодии 2024 года, хотя отдельные его отголоски продолжают воздействовать на экономику и финансовые рынки США даже в середине 2025 года.

Огромное количество быстрорастущих частных технологических компаний в очень короткий промежуток времени столкнулось с грандиозными проблемами в привлечении новых венчурных раундов, необходимых для дальнейшего роста. Далеко не все сумели быстро адаптироваться к новым условиям и сократить издержки настолько, чтобы продолжить даже не развиваться, а просто существовать. Этот период ознаменован эпохой массового вымирания венчурных проектов стадии ускоренного роста. Выжить смогли не многие. Еще меньше компаний сумело привлечь хотя бы какие-то, даже вынужденные раунды.

Конечно, было бы странным всю вину возлагать на команды управленцев разорившихся венчурных бизнесов. Слишком быстро и резко изменились внешние обстоятельства. Их можно сравнить с эффектом упавшего метеорита, из-за которого, по одной из версий, произошло массовое вымирание динозавров. Выжили только те проекты, управленцы которых, осознанно или нет, были готовы к таким драматическим изменениям.

Было бы странно требовать от компаний стадий ускоренного роста быстрого перехода к прибыльности. Поспешный выбор самого короткого пути к получению положительного денежного потока от венчурного проекта в итоге тормозит критичный для компаний этой стадии рост выручки и масштабов в целом. Здесь очень важен баланс. Так как история имеет свойство повторяться, стресс-тесты по управлению венчурными компаниями должны учитывать вероятность полного закрытия рынка венчурного финансирования на продолжительное время, как минимум два–три года. И если проект не имеет шансов на выживание на уровне стресс-тестов, вряд ли он сможет в реальности приспособиться к негативным изменениям и остаться на плаву.

Венчурный бизнес обязан быть максимально гибким и подвижным. Ему необходимо как быстро наращивать свое присутствие за счет экспансии, так и пережидать длительную инвестиционную зиму, рассчитывая только на собственные силы, оперативно сокращая до минимума издержки, даже если в результате значения темпов роста выручки на время станут отрицательными, а объемы бизнеса снизятся. Выжить в крайне неблагоприятных внешних условиях все же лучше, чем закрыть убыточный бизнес.

Далее мы рассмотрим метрики, которыми имеет смысл оперировать венчурному проекту на стадии ускоренного роста, чтобы отслеживать устойчивость характеристик продаж, операционных затрат, непосредственно зависящих от объема выручки, и постоянных затрат на функционирование бизнеса, не зависящих от ее объема. Мы уделим внимание только тем факторам, на которые команда стартапа сможет повлиять положительно, чтобы увеличить шансы на выживание и рост оценки бизнеса до сотен миллионов и миллиардов долларов на пути к поздним стадиям венчура.

LTV + CAC + COGS

По мере взросления бизнеса и накопления статистики за длительный интервал времени имеет смысл обращать внимание на детализированные метрики, которые формируют портрет среднестатистического пользователя продукта.

Действительно, до расчета среднего срока жизни клиента с бизнесом должно пройти время, достаточное для формирования репрезентативной выборки потребителей, переставших использовать продукт компании. Поэтому метрику LTV сложно применять на ранних этапах существования стартапа.

Средняя величина дохода компании с одного клиента за все время его обслуживания – крайне важный показатель для менеджмента и владельцев проекта, так как позволяет принимать более обоснованные решения относительно дальнейшей экспансии.

LTV часто используют совместно с метрикой CAC, которая отражает текущий уровень затрат компании на привлечение среднестатистического клиента.

С помощью этих метрик венчурный проект может строить более надежные прогнозы в отношении будущих темпов роста и необходимой суммы затрат для их достижения.

Например, выручка компании за прошлый год составила 10 млн долларов. На следующий год поставлена смелая задача – удвоить выручку. LTV составляет 300 долларов при среднем сроке жизни одного клиента 2 года. Далее для упрощения мы не будем учитывать ставку дисконтирования денежного потока на второй и последующий годы, считая ее равной нулю. CAC составляет 120 долларов. Также в целях упрощения мы будем считать, что клиенты-«второгодки», привлеченные в прошлом году, уже не будут требовать дополнительных затрат на удержание и принесут компании примерно по 150 долларов выручки каждый.

Когда мы с высокой степенью точности сможем предположить уровень затрат на привлечение одного нового клиента и ориентировочную величину выручки, которую он принесет проекту за год, мы сумеем рассчитать не только приблизительное количество новых клиентов, которых нужно привлечь, чтобы обеспечить желаемый уровень масштабирования, но и примерный бюджет на эти цели.

В нашем идеальном примере, чтобы получить дополнительные 10 млн долларов выручки в следующем году, компании потребуется привлечь примерно 10 млн × 2 ÷ 150 = 133 тысячи новых клиентов. Множитель «2» появляется в формуле потому, что часть клиентов будет привлечена на обслуживание в конце года и, например, при ежемесячной оплате подписки на сервис не успеет принести среднюю годовую выручку в 150 долларов. При равномерном притоке клиентов в течение года, без учета сезонного фактора, в прогностических моделях компании может использоваться обычный множитель «2». Однако на практике все гораздо сложнее. Значение будет меняться в зависимости не только от сезона, но и от притока новых пользователей во время маркетинговых активностей, запуска бизнеса в новых локациях, внедрения расширенного функционала продукта и т.д. На показатель LTV также влияют ценовая политика компании, степень удовлетворенности клиентов продуктом и десятки других факторов. То есть LTV не является статичной величиной и обязательно будет меняться с течением времени. И одна из ключевых задач менеджмента продвинутого стартапа – планомерное улучшение этой метрики. Низкие значения LTV по сравнению с конкурентами могут быть очень тревожным звоночком, тем более что в большинстве случаев стоимость привлечения новых пользователей гораздо выше стоимости обслуживания действующих. Также не стоит забывать, что «деревья не растут до небес» и емкость рынка в плане привлечения новых клиентов ограничена. А это означает, что постепенно стоимость привлечения каждого нового клиента в среднем неизбежно будет расти.

В нашем случае привлечение 133 тысяч новых клиентов обойдется компании примерно в 16 млн долларов при росте выручки на 10 млн долларов, несмотря на то что стоимость привлечения одного клиента