Путеводитель по венчуру. Начинающим частным инвесторам - Василий Коновалов

в 2,5 раза ниже его LTV. Казалось бы, отличный показатель средней выручки с одного клиента за время его обслуживания в 300 долларов – при затратах на его привлечение всего в 120 долларов! Однако в первый год компании придется потратить примерно 6 млн долларов из своего скромного бюджета, что может оказаться непосильной дополнительной нагрузкой на величину прогнозируемого денежного потока в следующем году, скорее всего, еще отрицательного. Отдельно стоит отметить, что в нашем примере мы не учитывали даже «естественную убыль» клиентской базы. Среднестатистический срок удержания одного клиента длиною в 2 года вовсе не означает, что в течение двух лет компания сохранит всех своих клиентов.

С другой стороны, если значительно урезать затраты на проведение экспансии, то ее рост прекратится не сразу. Инерция показателей может вводить в заблуждение всех участников венчурного проекта. Например, при урезании инвестиций, когда их рост окажется нулевым, не только будет проявляться отложенный эффект предыдущих мероприятий, но и на время улучшатся показатели финансовой эффективности компании – за счет получения выручки «второго года» с действующих клиентов без необходимости дополнительно тратиться на привлечение новых, что поначалу привело бы к отрицательным показателям денежного потока.

Прогностические финансовые модели венчурных проектов на практике более сложны и учитывают десятки различных показателей, их комбинаций и соотношений, влияющих на динамику выручки и затрат бизнеса. Каждая компания уникальна, каждый продукт специфичен. Но если с позиции инвестора нам нужно получить объективный взгляд на несколько компаний из разных сегментов рынка, то именно LTV, CAC и их соотношение позволят относительно быстро сравнить уровень внутреннего финансового здоровья стартапов и запас их прочности.

CAC учитывает только прямые затраты на привлечение нового клиента, то есть далеко не все расходы бизнеса. Эта метрика пригодится, чтобы спрогнозировать размер дополнительного бюджета, требующегося либо для увеличения количества клиентов до конкретного числа, либо для определенного роста выручки компании. Однако она не показывает прямые затраты ни в разрезе одного потребителя, ни в совокупности. Вместо CAC для таких целей используют метрику COGS.

По сути, COGS демонстрирует себестоимость реализованной продукции или услуг и включает в себя все прямые затраты, связанные с производством продукта и его продажами, за исключением прямых затрат, которые не имеют отношения к объемам производства. Например, из его расчета исключается большинство фиксированных затрат и затрат на управление складскими запасами, их пополнение непроданной продукцией.

COGS также полезен для сравнения различных стартапов по эффективности, но используется в большей степени в комбинации с другими метриками, а также в составе более сложных оценочных коэффициентов.

Таким образом, основные метрики юнит-экономики позволяют потенциальному инвестору достаточно быстро оценить финансовое состояние стартапа, его риски, перспективы дальнейшего роста, но не только. Метрики хороши еще и тем, что наделяют аналитика инструментарием для сравнения разных стартапов, иногда даже из различных отраслей. Юнит-экономика позволяет потенциальным инвесторам сравнить уровни инвестиционной привлекательности, казалось бы, несравнимых проектов, и призвана сделать выбор инвестора более осознанным и в меньшей степени случайным.

Как мы могли убедиться выше, венчурным проектам приходится нести затраты на масштабирование бизнеса сразу, а эффект от них отсрочен и растянут во времени. Вместе с тем на этапе ускоренного роста даже отложенный положительный эффект от активных действий по привлечению новых клиентов важен, чтобы выйти на необходимый масштаб, при котором доля фиксированных издержек бизнеса снижается до уровней, позволяющих фаундерам начать мечтать о переходе к прибыльности.

Retention rate

По мере взросления стартапа все большее значение для оценки его внутреннего здоровья с использованием показателей юнит-экономики начинает играть уровень удержания клиентов, или retention rate.

Как мы могли убедиться выше, ни LTV, ни CAC, ни их комбинации недостаточно, чтобы детально спрогнозировать, как изменится финансовое состояние компании в обозримом будущем. Без качественного определения самой метрики retention rate, а также построения достоверного прогноза, как этот показатель будет меняться – с обязательной регулярной корректировкой значений более дальних периодов в зависимости от поступающих новых данных, – невозможно построить осознанную и устойчивую модель перехода компании к поздним стадиям венчура и в целом – к этапу зрелости бизнеса.

Сама по себе эта метрика достаточно легка для понимания. Она показывает долю клиентов, остающихся пользователями услуг/продуктов компании за период времени, обычно календарный год.

В управленческих целях, конечно же, динамика retention rate рассчитывается за более короткие отрезки (спринты), чтобы обеспечить своевременное срабатывание «пожарной сигнализации», если число клиентов, отказывающихся от использования продукта компании, резко вырастет.

Инвесторам же чаще всего важен годовой или полугодовой показатель retention rate, чтобы сравнить эту метрику компании с конкурентами той же стадии жизненного цикла.

Если быстрорастущий стартап начал терять клиентов более высокими темпами, чем его прямые или косвенные конкуренты, вряд ли он окажется при прочих равных условиях привлекательным объектом для инвесторов, когда возникнет необходимость собрать новый венчурный раунд.

Retention rate, особенно в динамике, также может стать важным элементом для составления качественного и более точного прогноза в отношении стабильности денежного потока компании и темпов роста ее выручки.

Давайте усложним предыдущий пример и будем считать, что retention rate анализируемого нами стартапа на следующий прогнозный год составит 80%. Что это значит? Что компания за год потеряет примерно 20% уже существующей клиентской базы (без учета привлечения новых клиентов).

Итак, если взять во внимание это уточнение, нашему стартапу удвоение выручки с 10 до 20 млн долларов обойдется еще дороже:

● Так как LTV стартапа составляет 300 долларов при среднем сроке обслуживания клиента в 2 года, то один клиент приносит компании примерно 150 долларов выручки в год.

● При выручке компании, равной 10 млн долларов, примерное количество активных клиентов компании составляет 66,7 тысячи.

● Таким образом, при прогнозируемом годовом уровне retention rate 80% компания потеряет примерно 13,3 тысячи клиентов за год.

● Продолжим считать, что наш стартап получает с клиентов выручку ежемесячно в рамках подписочной модели, например SaaS, а потеря клиентов не подвержена сезонным или иным временны́м факторам. Тогда каждый клиент, отказавшийся от услуг компании в прогнозном году, принесет ей только половину выручки. Компания потеряет денежный поток в размере 13,3 тысячи клиентов × 150 долларов ÷ 2 ≈ 1 млн долларов.

● Мы уже посчитали, что увеличение выручки на 10 млн долларов без учета выбытия клиентов обойдется компании в 16 млн долларов инвестиций. Таким образом, с учетом выбытия 20% клиентов прошлого года размер инвестиций для наращивания выручки до 20 млн долларов увеличится как минимум еще на 1,6 млн и составит уже 17,6 млн долларов.

Показатель retention rate важен не только для построения прогноза базовых метрик стартапа, таких