Путеводитель по венчуру. Начинающим частным инвесторам - Василий Коновалов

При наличии качественного, а главное, востребованного широкой аудиторией продукта бизнес может привести к разорению только неэффективный менеджмент в том или ином проявлении. Но если что-то не так с продуктом, то профессионализм менеджеров бессилен.

Мы уже частично говорили о продукте на раундах pre-seed и seed в рамках проверки гипотезы MVP – сначала на стадии альфа-, затем на стадии бета-тестирования, но главное – при выходе стартапа с MVP на коммерческий уровень для получения первой выручки.

Проблемы с продуктом так или иначе появляются у всех стартапов ранних стадий, даже самых успешных. В зависимости от результатов опросов и бета-тестирования команда пытается устранить выявленные недостатки, дорабатывая прототип так, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности целевой аудитории. Мы не случайно детально разобрали этап тестирования и доработки перед первой в истории компании коммерческой продажей. Подавляющее большинство стартапов погибает еще на этой стадии, так как не в состоянии за счет имеющихся у них ресурсов скорректировать свои разработки, которые будут востребованы целевой аудиторией по приемлемой для стартапа цене. Если пользователи не видят для себя ценности в продукте или оценивают его на практике значительно ниже, чем команда стартапа, бизнес обречен на гибель еще до привлечения раунда А.

Но, как мы говорили выше, «долина смерти» стартапов расположена не до, а после раунда А. Так в чем же дело?

На начальном этапе продукт мог оказаться интересным узкой прослойке энтузиастов, а при переходе к масштабированию интерес более широкой целевой аудитории может оказаться существенно ниже. Возможно, продукт поначалу вызвал спрос, но быстро надоел публике, как в случае с приложением Clubhouse. Кто-то из крупных игроков на рынке мог скопировать продукт и предложить его по более дешевой цене. Аудитория могла ожидать более быстрого развития его свойств и характеристик и, не получив желаемого результата, переключилась на доступные альтернативы.

Еще одной распространенной проблемой может стать неправильное позиционирование продукта, например когда пользователи предпочитают получать его базовую версию бесплатно по модели freemium и не готовы сразу перейти на классическую подписку по SaaS-модели. Выбор более сложного канала распространения B2C вместо партнерского решения В2В с привлечением в качестве агентов крупных смежных игроков отрасли может также вызвать огромные сложности с дальнейшим масштабированием проекта даже после вполне успешного старта.

Причин может быть множество. И любая из них ставит команду стартапа перед необходимостью совершить pivot.

В случае со стартапами, да и с любым начинающим бизнесом, принятие решения о смене курса означает, что команда признала проблему выбора стратегии и невозможность двигаться дальше без ее существенной корректировки. И практически всегда решение совершить pivot связано с продуктом или с каналами его распространения.

Стартап признает, что выбранный вектор развития оказался ошибочным, и пытается найти новый путь к звездам – уже на основе накопленного опыта и обратной связи от потребителей. Возможно, команде необходимо изменить свойства продукта или его позиционирование на рынке, например выбрать подписочную модель вместо единоразовой продажи. Возможно, выявленные ценности предыдущей версии продукта позволят взглянуть на бизнес по-новому и увидеть совсем другие горизонты развития в совершенно неожиданных, новых областях применения, где эффективность продукта намного выше. Кстати, именно так, почти случайным образом, были сделаны многие фундаментальные научные открытия. Возможно, стоит обратить внимание на другую целевую группу потребителей и доработать продукт под иные цели.

Чем раньше команда стартапа выявит проблему и начнет бить тревогу, тем больше шансов на выживание останется у начинающего бизнеса. Чтобы справиться с болезнью, нужно лечить ее причину, а не симптомы. Так же и в случае с продуктом. Можно продолжать тратить крайне скудные ресурсы на второстепенные задачи, упорно веря в силу собственного продукта, и достичь успеха. Однако на практике такие кейсы встречаются крайне редко. А можно на начальных этапах получить не впечатляющие результаты и взглянуть на проблему шире. Множество успешных технологических компаний ранее были вынуждены неоднократно прибегать к существенной корректировке стратегии развития, то есть совершать pivot. Например, одна из крупнейших в мире и запрещенная в России социальная сеть начиналась как Burbn – приложение для осуществления чекинов и отметок геолокации (наподобие утратившего популярность Foursquare). Однако разработчики вовремя уловили основной запрос аудитории – людям было гораздо интереснее делиться фотографиями и короткими видеороликами. Slack вырос в полноценный мессенджер для корпоративных целей из инструмента для внутренней коммуникации небольшой геймдев-команды, которая закрыла основной проект, но увидела ценность в чате. Пожалуй, один из самых известных в истории pivot – переход Netflix от бизнеса по аренде DVD к стриминговому сервису и затем к созданию собственного контента.

Очевидно, что любые корректировки стратегии развития, тем более такие резкие повороты, требуют дополнительных ресурсов и времени. Решение команды стартапа совершить pivot далеко не всегда будет для инвестора тревожным сигналом и признаком снижения и без того малых шансов на грандиозный успех стартапа. Имеет смысл вылечить выявленную причину болезни как можно быстрее и не надеяться на авось. Однако pivot может оказаться и проявлением неожиданных позитивных изменений в бизнесе, как мы могли видеть на примерах крупнейших мировых компаний. Команда стартапа может выявить одни боли и интересы аудитории, но в процессе развития понять, что потребителям нужно нечто другое, что настоящий клондайк совсем рядом, важно только не пролететь мимо на слишком высокой скорости, заметить неприметный съезд на проселочную дорогу – и перенаправить туда все усилия, выстраивая на ее месте новый хайвей с нуля.

Можем ли мы считать, что pivot имеет важное значение исключительно для ранних стадий венчура? Большинство решений о смене стратегии, конечно же, принимается командой стартапа на ранних стадиях, до раунда А. Но здесь имеет место так называемая ошибка выжившего. Если исключить из анализируемой выборки стартапы, которые погибли и не прошли через воронку естественного отбора на пути к крупной, зрелой компании, то можно сказать, что такие радикальные решения не так уж и редки на стадии ускоренного роста бизнеса. И с большой степенью уверенности можно говорить о том, что pivot существенно реже применяют компании на поздних стадиях и после перехода к публичности и зрелости.

Именно поэтому мы рассмотрели этот термин сейчас, перед тем как перейти к самой интересной для инвесторов части – знакомству с поздними стадиями венчура.

Case study

После раунда А история нашего FinTech-проекта стала не просто траекторией роста – она превратилась в масштабную летопись трансформации платежной индустрии. За пять лет этапа growth stage стартап прошел путь от регионального игрока до заметного участника глобального рынка, совершив при этом несколько технологических и стратегических поворотов, каждый из которых укреплял лидерство компании.

Получив в