«Додо»: от подвала до миллиарда - Александр Кияткин

Кроме него, никто не готов был предложить настолько радикальный ход. Но после встречи всем участникам именно это решение казалось естественным и единственно верным. Когда «Додо» вкладывает деньги в маркетинг, компания платит за привлечение клиента один раз. Если ему понравится продукт, он в дальнейшем будет приходить сам. А при работе с агрегаторами за этого клиента надо заново платить при каждом заказе — в виде процента с продаж через агрегатор. Не лучше ли тогда направить деньги на собственный маркетинг?

Причем делать надо прямо сейчас, потому что с каждым следующим днем отключение этого канала выручки будет все более болезненным. Если франчайзи работал с агрегаторами, их доля в выручке росла стремительно — примерно вдвое за полгода. Если так пойдет и дальше, уже через год отключать агрегаторы придется с кровью и болью для всей сети.

Следующие несколько дней ушли на подготовку и обсуждение с партнерами. Кому-то хватило письма с разъяснением, с кем-то пришлось лично поговорить. Чем крупнее был партнер, тем легче он понимал логику принятого решения. И в конце концов все согласились с тем, что агрегатор для них — ловушка.

Вскоре все было улажено, и Федор опубликовал пост в соцсетях, в котором объявил о приостановке работы с Delivery Club: «В текущей форме для нас это бизнес-паразит, который не обеспечивает сетям в долгосрочной перспективе никакой ценности, а только приносит убытки и зависимость. Эта бизнес-модель построена не на “любви”, а на “выкручивании рук” и манипуляции».

Столь резкий тон — следствие того, что Delivery Club активно использовал бренд «Додо» в своей рекламе. По запросу «Додо Пицца» в поисковиках все чаще появлялась реклама компании с заголовком «Додо Пицца — доставка!» Клиенты думали, что попадут на сайт «Додо», а оказывались на сайте агрегатора. Команда «Додо» не раз пыталась обсудить ситуацию с Delivery Club, просила не переманивать клиентов через контекстную рекламу. Но с крупнейшей сетью пиццерий в России говорили лишь линейные менеджеры по работе с клиентами, те же, что взаимодействовали с небольшими ресторанами. Они не обладали нужными полномочиями или желанием что-то делать. А у руководства агрегатора были, очевидно, более важные дела.

В ответ Федор решил не просто разорвать отношения, а позлить «корпоратов». Ему это удалось. Вице-президент Mail.ru Group оставила под постом краткий комментарий: «Таксисты против Убера». Знакомые, работающие в холдинге, рассказывали: ситуация обсуждалась на уровне гендиректора Бориса Добродеева. Не как бизнес-кейс, а как пиар-происшествие. Руководство айти-гиганта беспокоил шум, который наделала публикация Овчинникова, но не тот факт, что компания потеряла крупнейшую в стране сеть пиццерий.

«Мы уверены и спокойны»

Почему мы не боимся ухода из Delivery Club? В общественном питании у каждого игрока — уникальный продукт. Продукт первичен. Мы уверены и спокойны. Будет классный продукт, будет сильный бренд — будут лояльные клиенты. Онлайн-продажи — это наша сильная сторона. В среднесрочной перспективе мы запустим лучшее мобильное приложение для доставки пиццы. Цифровой маркетинг — это зона для развития, но там нет чего-то такого, что нам не под силу реализовать, тем более с ростом компании. Delivery Club, пока!

Федор Овчинников

https://sila-uma.ru/rr/48

Жарить шашлыки, заниматься йогой

Между тем сделка с Baring Vostok шла по плану. Аудиторы проверили «Додо», ничего предосудительного не нашли, и настало время готовить документы. В ожидании инвестиций Овчинников и Вырыпаев увеличили траты компании.

Причин тому было много. Помимо уверенности, что деньги вот-вот придут, давила необходимость поддерживать высокие темпы роста, чтобы не разочаровать потенциальных инвесторов. А главное — тратить деньги подсказывала и логика развития компании, и ситуация на рынке.

Конкуренты проснулись. Чтобы заявить о себе, особенно в Москве, Овчинников придумал писать на коробках «Сеть пиццерий № 1 в России». Это всех раздражало. Лидерство какой-то региональной компании конкуренты считали временной аномалией и собрали большие ресурсы для экспансии на российском рынке. А «Додо» при всем ее экономном подходе и ставке на капиталы и энергию франчайзи нуждалась хотя бы в несколько миллионах, чтобы не отстать и победить в борьбе за московский и российский рынок.

«Додо ИС» периодически «падала» под нагрузкой, а длинный бэклог усовершенствований ждал своей очереди; вместе с ним нетерпеливо ждали франчайзи — им обещали крутейшую айти-систему, которая отслеживает все — от ингредиентов до положения курьеров на карте, — и они хотели ее наконец получить. Параллельно началась работа над мобильным приложением, которого так не хватало на конкурентном столичном рынке. К этому подталкивала растущая конкуренция с Delivery Club, ведь агрегатор делал ставку именно на заказ через приложение. Казалось, именно такой сценарий заказа будет доминировать в будущем.

«Додо» остро нуждалась в опытных разработчиках, и в январе 2017 года в штат влилась вся команда «Смарт Степ Груп» — компании, созданной бывшими разработчиками Intel из Нижнего Новгорода, которая до этого уже участвовала в совершенствовании «Додо ИС». Группа была небольшая — одиннадцать человек, — но для все еще убыточной сети пиццерий затраты оказались существенные, да и айти-команде предстояло расшириться дальше.

План по захвату Москвы подразумевал развертывание новой инфраструктуры — учебного центра и центра производства теста, а также открытие большого офиса, чтобы бороться за таланты на конкурентном московском рынке, избалованном большими деньгами. Команда «Додо» нашла красивое и просторное здание на берегу Москвы-реки для своей столичной штаб-квартиры. На собственной крыше с видом на реку собирались жарить шашлыки, заниматься йогой и устраивать шумные вечеринки. Офис в Москве — заявка «Додо» на переход в другую лигу, туда, где компания могла бороться за взыскательных разработчиков с самыми престижными работодателями вроде «Яндекса» или Mail.ru.

https://sila-uma.ru/rr/49

Вчера переехали в новый офис в Москве. Разработчики, продакт-менеджеры, дизайнеры помогали разгружать и собирать мебель, а кончилось все большим заказом пиццы и гитарой.

Наконец настало время выводить маркетинг на новый уровень. «Додо» и ее партнеры неплохо научились работать с соцсетями и продвигаться локально — использовать наружную рекламу, листовки и уличные акции. Пока сеть росла, ничего другого они себе позволить и не могли. Но теперь масштаб сети позволял заняться маркетингом «по-взрослому» — обновить бренд и запустить рекламу на телевидении. А значит, нужны были люди, способные это сделать. И Федор уже знал человека, которому хотел доверить эту задачу.

Человека этого звали Михаил Чернышев. Он уже не раз выступал на конференциях и съездах «Додо», а также периодически консультировал компанию. Но мало кто, включая самого Михаила, мог