Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

существенно повысить эффективность укладки кирпича. До этого каменщики на протяжении тысячелетий работали практически без какой-либо модернизации методик, и всех это устраивало. Хорошему мастеру в то время требовалось 18 отдельных движений, чтобы положить кирпич на стену. После того как Гилберт самостоятельно проанализировал весь процесс, он смог оптимизировать его до пяти движений для внешней кладки и всего до двух для внутренней. Оказалось, что добиться этого можно было, подняв поддоны с кирпичами и раствор на уровень груди каменщика и располагая кирпичи на поддоне всегда одним и тем же образом. Теперь рабочему даже не нужно было на них смотреть – он просто брал кирпич и клал его на стену. За счет этой нехитрой оптимизации практически на пустом месте выросла производительность труда, давшая преимущество компании Гилберта над конкурентами.

А теперь подумайте, что мешало самим мастерам, без помощи Гилберта, так организовать процесс? Почему на протяжении нескольких тысячелетий поколения каменщиков делали столько лишней работы?

Сам Гилберт говорил по этому поводу, что даже лучший сотрудник может делать работу неправильно. И в этих словах заключена еще одна важная часть правды обо всех нас. Мысль, что каждый специалист и так знает, что и как выполнять, всегда подкупает менеджеров, но это заблуждение. Человек может очень ответственно подходить к работе, выкладываться на 100%, но это не значит, что он будет делать свою работу оптимальным образом. Реализация и оптимизация – два разных процесса, две разные задачи, хоть и неразрывно связанные друг с другом.

Из-за инерции мышления человек не склонен самостоятельно менять свой инструментарий и методики. Это естественная особенность человеческой природы: мы стремимся к стабильности и комфорту, даже если они сдерживают прогресс. Поэтому для модернизации и оптимизации необходима политическая воля и целенаправленные усилия, которые идут вразрез с привычным укладом. Это требует решительных действий: переподчинения, замены, упразднения устаревших процессов и, в некоторых случаях, принуждения к изменениям. Сам характер таких действий подразумевает наличие внешней силы, стоящей над системой и занимающейся ее оптимизацией. Это можно сравнить с профессиональным спортом: каким бы талантливым и трудолюбивым ни был спортсмен, без тренера он не сможет выйти за пределы своих возможностей. Тренер анализирует его работу со стороны, ставит новые цели и выводит из зоны комфорта, что и позволяет достичь выдающихся результатов.

Я однажды на собственном опыте убедился, насколько важен элемент диктата в рабочих процессах. Это произошло, когда одна из моих команд разработала невероятно успешную игру, которая начала приносить сотни миллионов долларов. Успех был ошеломляющим, и я, окрыленный этим, решил, что команда полностью самостоятельна и знает, что делать. Мне казалось, что лучший подход – не вмешиваться и дать им полную творческую свободу, чтобы они могли развивать проект так, как считают нужным. А сам сосредоточился на обеспечении команды ресурсами для масштабирования успеха. Это было ошибкой.

Лишившись внешнего контроля, команда постепенно начала терять фокус на бизнес-ориентации. Первой пострадала техническая часть игры. Задачи по оптимизации кода, будучи рутинными и неинтересными, никто не хотел выполнять по собственной инициативе. Однако в команде не было «диктатора», который заставлял бы делать даже скучные, но необходимые задачи. В результате игра начала медленно, но верно деградировать в техническом плане. Через два года «творческой свободы» она стала настолько лагать и тормозить, что играть в нее стало попросту некомфортно.

Следом за техническими проблемами начала страдать казуальность игры. Творческая свобода, которую я так хотел сохранить, привела к тому, что каждый член команды стремился реализовать новые идеи, вместо того чтобы дорабатывать существующие. Количество новых функций и механик бесконтрольно росло, делая игру более разнообразной, но при этом и более сложной для понимания. Через два года она настолько обросла дополнительными идеями, что потеряла свою первоначальную простоту и шарм, которые так привлекали аудиторию. Ее популярность начала падать.

Стремление к полной автономии команд также грозит серьезными организационными проблемами. Одна из ключевых причин этого – ослабление фактора стресса.

Мы с рождения подвержены лени, прокрастинации, расфокусированности, и, лишаясь страха перед «боссом», противостоять этим порокам становится намного сложнее. Без внешнего надзирателя почти каждый из нас становится менее организованным и менее собранным.

Это легко проиллюстрировать на примере повседневной жизни. Например, как часто мы откладываем полезные, но требующие усилий действия, даже осознавая их важность? Начать заниматься спортом, учить иностранный язык, читать книги – все это требует внутренней дисциплины, которой многим из нас не хватает. Статистика подтверждает это: 63% купленных абонементов в спортзал остаются невостребованными. Люди тратят деньги на абонемент, но не находят в себе сил начать ходить в спортзал. Почему? Потому что лень и прокрастинация – это наши врожденные слабости, и для их преодоления недостаточно одного лишь рационального понимания. Нужны дополнительные стимулы, такие как факторы стресса. Если говорить про спортзал, то это про цифру на весах или отражение в зеркале, когда эмоции от увиденного мгновенно отправляют нас на беговую дорожку. Страх стать некрасивым побеждает лень и расфокусированность.

Если перенести этот принцип в рабочий процесс, становится очевидным, что и здесь необходим элемент страха, чтобы поддерживать тонус и дисциплину. В авторитарных системах управления такой фактор стресса – гнев начальника, который ругает за невыполнение задач. Страх перед реакцией руководителя заставляет сотрудников быть собранными и ответственными. Но что происходит в командах с высокой степенью самоорганизации, где главный надзиратель – это вы сами? Здесь фактор стресса исчезает, и вместе с ним может исчезнуть и мотивация к выполнению задач. Именно поэтому нейроменеджеру важно заранее продумать, как создать здоровый уровень стресса в таких условиях.

Этот опыт стал для меня важным уроком. Я понял, что даже самая талантливая и мотивированная команда нуждается во внешнем контроле. Творческая свобода важна, но она должна быть сбалансирована с дисциплиной и стратегическим видением.

Сам я пришел к такой форме организации, как демократура. Эта система, как видно из названия, соединяет две формы власти. Ее главное достоинство в том, что она не отдает предпочтение ни одной из этих форм, а использует их сильные стороны в зависимости от ситуации. Например, демократический подход идеально подходит для этапа поиска решений, когда важно учитывать мнения всех членов команды и находить «экологичные» для коллектива решения. Это позволяет сохранить сплоченность и вовлеченность. Однако на этапе реализации принятых решений необходима диктатура. Именно здесь требуется жесткий контроль, четкие сроки и дисциплина, чтобы команда не теряла продуктивность и бизнес-ориентацию.

Объединить эти два режима – задача фантастической сложности, и здесь на первый план выходит нейроменеджер, о котором мы говорили на протяжении всей книги. Работа в этом режиме требует от него сохранения суперпозиции между диктатором и равноправным членом команды, что на практике невозможно без особого таланта и глубоких знаний о человеческих желаниях, слабостях, страхах и пределах. Чтобы преуспеть в умении переключать коллектив между полярными системами демократии и диктатуры, не разрушая доверие, не допуская демотивации и не задевая симулякры справедливости, недостаточно быть «мудрым королем». Необходимо филигранно владеть мотивационной властью и без капли сомнений ставить общее благо выше личного. Это лежит за гранью классического менеджмента, но доступно нейроменеджеру.

Стиль управления нейроменеджера

После детального изучения ключевых конструктов, лежащих в основе модели взаимодействия нейроменеджера с подопечными, мы можем сформулировать эталонный стиль управления. Этот стиль базируется на шести ключевых принципах, каждый из которых направлен на создание устойчивой, сплоченной и высокоэффективной команды.

1. Осознанная работа по выстраиванию доверительных отношений

Доверие – это фундамент, на котором строится любое успешное взаимодействие. Однако доверие не возникает само по себе; оно требует системной работы над собой и своими привычками. Нейроменеджер должен быть готов пересмотреть свои установки и модели поведения, чтобы стать конгруэнтным и предсказуемым для своей команды. Только через осознанное редактирование привычек можно изменить отношение к себе окружающих.

Как говорил духовный лидер Ошо:

«Живи так, чтобы люди, столкнувшись с тобой, улыбнулись, а общаясь с тобой, стали чуточку счастливей».

2. Осознанная