Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

более гибкие и, следовательно, более эффективные причины негативных последствий, такие как страх подвести команду или оказаться хуже других. Однако подобные страхи не рождаются сами по себе, они подпитываются информацией, которую получает человек.

В 2009 году вышел фильм «Посылка». Это научно-фантастический триллер, в котором рассказывается, как семье подарили коробку с красной кнопкой. Нажав на нее, можно было гарантированно получить миллион долларов. Казалось бы, такое счастье привалило: миллион на пустом месте. И действительно, если ограничиться контекстом этой информации, нет ни одной причины не использовать подарок.

Однако вскоре выясняется, что при нажатии на кнопку обязательно умрет незнакомый человек. И между супругами начинаются ожесточенные споры. Новая информация позволила полнее ощутить последствия совершаемых действий, и не все члены семьи оказались готовы получить миллион ценой чьей-то жизни. В этот момент мы видим, как рождается чувство ответственности, как оно начинает вмешиваться в процесс и бороться с эгоистичными желаниями. В конце фильма выясняется (внимание: спойлер!), что такие коробки получили многие семьи и что это эксперимент инопланетной цивилизации, которая пыталась решить дилемму: уничтожить человеческую расу или нет. Если большинство нажало бы кнопку, люди были бы истреблены. А теперь давайте подумаем, как действовали бы семьи, если бы заранее четко видели все последствия своих действий? Уверен, что информированные в полном объеме вели бы себя не так, как те, кто знал только «нажми кнопку, получи миллион».

Наше сознание устроено так, что мы не можем отменить полученное знание. Именно поэтому супружеские измены не имеют срока давности и могут легко разрушить семейное счастье в настоящем, даже если произошли много лет назад. Казалось бы, если сейчас все хорошо, зачем ругаться из-за того, что было давно? Но нет, мы не можем игнорировать полученное знание, а значит, оно меняет нашу модель поведения. То же самое можно наблюдать у работников колбасных цехов после того, как они получают наглядное представление о производстве мясных изделий. Познав «подноготную», отменить полученное знание они уже не могут, а потому с большой вероятностью не возьмут в рот кусок сервелата до конца жизни.

Так и в нашем случае: страх подвести команду не возникает сам по себе, ему предшествует информация о связи личного результата с общекомандным. Получив это знание, мы уже не можем его игнорировать, поэтому невольно начинаем разделять ответственность за общие достижения. И чем глубже понимание происходящих событий, тем сильнее чувство ответственности и последующее вовлечение. В этом и заключается сила информирования, о чем, собственно, и говорит Сэм Уолтон в приведенной цитате.

Но, если менеджер держит сотрудника на голодном информационном пайке, тот ничем не отличается от члена семьи, получившей посылку с красной кнопкой, где написано только о миллионе. Подумайте об этом.

Важность качественного информирования для формирования чувства ответственности бесспорна. Однако нельзя упускать из виду и другую силу, которая, напротив, способна размывать это чувство. Догадываетесь, о чем речь? Это осознание отсутствия прямой связи между собственными решениями и итоговым выбором, который воспринимается как финальный: «Неважно, что решу я, важно, что решат наверху». Чем больше таких «наверху» видит человек, тем более промежуточным и малозначимым он воспринимает свое решение, а значит, тем меньше чувствует за него ответственности. Эта мысль кажется очевидной, но, как ни странно, ускользает от внимания многих руководителей.

Кадр из фильма «Посылка».

Каждый ваш выбор, наложенный поверх решения другого, будет невольно размывать его ощущение ответственности. Это бесспорный факт, который вытекает из самого образа нашего мышления.

Обсуждая чувство справедливости, мы уже касались устройства нашей ментальной модели. Она игнорирует ответственность за поступки, которые совершаются не по нашей воле. То же самое происходит и с рабочими задачами: мы не можем внутренне взять ответственность за решения, которые были приняты без нашего участия. Не наш выбор – не наша ответственность.

В своей практике я неоднократно наблюдал этот феномен. Для ряда людей осознание того, что их решение будет кем-то проверяться, действует словно транквилизатор, усыпляющий чувство ответственности. И чем больше такой человек видит контролирующих инстанций, стоящих между его выбором и конечным, тем сложнее ему вовлечься в достижение общей цели. Однако стоит этим инстанциям исчезнуть, стоит сотруднику понять, что его решение некому проверить, отменить или доработать, что оно будет реализовано именно так, как он его задумал, как его поведение кардинально меняется.

Таким образом, ответственность – это гораздо более сложное и многогранное понятие, чем просто желание или нежелание человека хорошо делать свою работу. Работа с ответственностью подчиненных – это важная часть функционала руководителя, и она должна вестись в двух ключевых направлениях:

1. Информационная политика, основанная на открытости и прозрачности. Она должна обеспечивать сотрудников исчерпывающей информацией о целях компании, ее проблемах и вызовах. Конечная задача – донести, как устроен бизнес и как каждый сотрудник влияет на общий успех. Когда человек понимает, что его действия имеют значение, он начинает относиться к своим решениям более осознанно.

2. Борьба с размыванием ответственности. Необходимо упрощать вертикаль принятия решений, чтобы груз ответственности не распределялся между множеством людей, а фокусировался на конкретных сотрудниках. Чем меньше промежуточных звеньев, тем четче каждый понимает свою роль и свою зону ответственности.

Самоорганизация команд

Ну и последний менеджерский конструкт, в котором стоит разобраться, это самоорганизация команд. Его идея заключается в том, чтобы создать команду, способную эффективно функционировать без постоянного контроля, руководствуясь внутренними принципами саморегуляции. По сути, это негласная цель любого руководителя, к которой он стремится, осознанно или интуитивно.

Почему самоорганизация так привлекательна?

Во-первых, самоорганизация – это вопрос комфорта для менеджера. Когда команда способна работать автономно, у руководителя появляется больше времени для стратегического планирования, развития или даже простого отдыха. Кто не мечтает спокойно уйти в отпуск или взять больничный, не беспокоясь о том, что в его отсутствие все пойдет наперекосяк?

Во-вторых, самоорганизация лежит в основе современных моделей эффективного труда. Авторитарные системы управления, где решения принимаются исключительно на верхних уровнях иерархии, постепенно уходят в прошлое. На смену им приходят горизонтальные структуры, где решения вырабатываются внутри команд, а не спускаются сверху. Это не просто тренд, а эволюционный шаг в развитии организаций.

Стремление к большей эффективности требует повышения уровня самоорганизованности команд. И вы, как нейроменеджер, тоже пойдете по этому пути. Будете развивать институты делегирования, плюрализма мнений, конструктивной конфронтации и прочих демократических процедур, позволяющих работать с мнением группы, а не одного самого высокопоставленного. Я тоже шел по этому пути и хочу поделиться с вами его «подводными камнями». У самоорганизующихся команд, несомненно, огромный потенциал с точки зрения трудовой эффективности, но, как и у любого явления, в нем есть свои ограничения и пределы. Выйдя за них, эффективность начнет падать, а минусы перевесят плюсы.

Первые самые серьезные изъяны самоорганизации, мы обнаружим, когда обратимся к инерции мышления.

Люди по своей природе склонны сопротивляться изменениям. Это не всегда связано с консерватизмом или нежеланием развиваться – просто наш мозг устроен так, что ему проще придерживаться привычных паттернов поведения. В условиях самоорганизации, где отсутствует внешнее давление «босса», эта инерция может стать серьезным препятствием для развития. Без элемента «диктатуры» команды могут стать заложниками собственных привычек и ритуалов. Это выражается в нежелании внедрять новые практики, проводить сложные реформы или принимать непопулярные, но необходимые решения. В результате организация может начать отставать от конкурентов, теряя способность адаптироваться к изменениям на рынке.

Но и это еще не все. Без внешнего надзирателя стагнируют такие важные для бизнеса процессы, как модернизация и оптимизация.

Чтобы доходчиво рассказать об этом, я приведу в качестве примера историю Фрэнка Гилберта. Это американский инженер и один из первых научных исследователей в области менеджмента. В далеком 1900 году он основал свою строительную компанию, которая стала бурно расти, в первую очередь благодаря тому, что Гилберт сумел