Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

Для примера расскажу о трех собственных привычках, пересмотр которых когда-то помог мне сделать первый шаг от лозунгов к реальным изменениям и начать осознанно работать над доверием в отношениях.

1. Станьте вежливым

Когда-то я считал вежливость пустой тратой времени, а в некоторых случаях даже проявлением слабости. Все эти «привет», «спасибо», «пожалуйста» казались мне ненужной формальностью. Но со временем я понял, что проблема была не в вежливости, а в моем отношении к ней.

В студенческие годы мне довелось поработать грузчиком на мясокомбинате. Это очень тяжелая и низкооплачиваемая работа, поэтому этим занимались очень простые мужики и мигранты. Я помню, как меня тогда поразило, что руководитель этого мясокомбината не только общался со всеми сотрудниками, включая простых рабочих, но и был при этом крайне вежлив и внимателен. У меня тогда сломался шаблон, я увидел человека, у которого были все возможности подчеркнуть свое высокое положение, но он этим не пользовался. Он разговаривал со всеми как с равными. Я тогда был достаточно молод и не осмыслил всю гамму своих чувств, но для себя усвоил, что мне хотелось бы, чтобы все мои начальники были такими.

Сейчас, пройдя большой путь и уже много лет руководя большим коллективом, я прекрасно понимаю того человека. Он, как и я сейчас, знал, какую силу таит в себе обычная вежливость, осознавал, что это не пустая формальность, а демонстрация своего уважения к человеку. Если вы хотите завоевать чью-то симпатию, сначала покажите свою. Люди чувствуют неискренность, поэтому просто говорить «спасибо» и «пожалуйста» недостаточно. Нужно выработать привычку искренне проявлять уважение. Превратите вежливость в свою вторую натуру, и вы увидите, как перед вами начнут открываться двери, которые раньше были закрыты.

2. Не секретничайте

Многие менеджеры склонны к конспирации и утаиванию части информации от подчиненных. Это вредная привычка, которая разрушает доверие.

Откуда она берется? Ее формирует страх неизвестности, с которым сталкивается каждый менеджер, обладающий доступом к «чувствительной» информации. На такую информацию не наложен прямой запрет на распространение, но она требует аккуратного обращения, потому что, попав не в те руки, может быть интерпретирована во вред репутации компании или, что хуже, репутации партнеров. Эти опасения, несомненно, небеспочвенны, но, как правило, приводят к тому, что менеджер привыкает ограничивать доступ к информации без особого погружения в риски и последствия ее разглашения.

Ограничить распространение – самый легкий путь, накатанная колея, которая приучает менеджеров замыкать любую содержащую хоть малейший намек на риск информацию либо на себя, либо на ограниченный круг избранных. Вместо аккуратного обращения с информацией ее просто изымают из оборота только из-за гипотетических опасений, что кто-то почему-то использует ее во вред. «Кто и почему это должен сделать, неизвестно, но информацию на всякий пожарный оставим при себе, мало ли что», – таково, к сожалению, типичное поведение менеджера при работе с чувствительной информацией. Я уверен, что эта привычка несовместима с процессом выстраивания доверия.

Когда человеку рассказывают только о победах, а проблемы держат в тайне, какой вывод может сделать умный человек? Он решит, что ему не доверяют. А если это так, то какого доверия в ответ вы ждете?

Нейроменеджер не должен секретничать и инстинктивно ограничивать информацию!

Необходимо выработать привычку взвешенного анализа всех рисков и последствий разглашения, причем в первую очередь искать причины, почему нужно сообщать, а не почему нужно скрывать. Делясь с сотрудниками привилегированной информацией, вы не только положительно влияете на атмосферу доверия, но и делаете их причастными к ценностям компании, пусть и информационным. А это создает не только доверие, но и платформу для партнерства.

3. Цените неудачи

Последняя привычка, о которой я бы хотел рассказать, касается нашего отношения к неудачам. Я бы хотел остановиться на ней подробнее, так как именно она, на мой взгляд, может совершить настоящую революцию в вопросе доверия. Да и не только в нем, если на то пошло, – здесь закопаны ключи от новых уровней креативности и новаторства.

С малых лет нам вдалбливают в голову, что неудача – это плохо, что это результат нашей неумелости или, что еще хуже, глупости. С рождения наша психика находится под давлением общественного мнения, которое осуждает нас за ошибки, привязывает к позору и унижению. Родители, учителя, тренеры, сверстники и совершенно случайные люди (автомобилистам отдельный привет) приучены давать негативную обратную связь на ошибки. Нравится нам это или нет, но таково наше общество. К чему это приводит? К тому, что ментальная модель людей годами совершенствуется в умении избегать неудач любой ценой. И здесь перед нами открывается природа происхождения целой плеяды таких поведенческих эталонов, как отрицание ошибок, попытки их спрятать или, что еще лучше, свалить на другого человека…

Уверен, ни для кого это не станет откровением, все мы наблюдаем такое поведение постоянно и повсеместно. И я не считаю, что это всегда плохо. В среде малознакомых людей привычка избегать неудач нам действительно помогает. Но! Если мы перенесемся в рабочую среду и посмотрим на эту привычку с точки зрения выстраивания доверительных отношений с коллективами, занимающимися креативной и высокорисковой работой, то увидим разрушительный эффект. В этом случае привычка избегать ошибок любой ценой действует на доверие словно концентрированная кислота – в первую очередь по причине неизбежности этих самых ошибок. Особенно в креативных сферах, подразумевающих риск и использование экспертных знаний множества людей. То есть в тех, куда автоматизация доберется в последнюю очередь и где сейчас будет концентрироваться лучший человеческий капитал.

Да, я прекрасно понимаю, что где-то ошибки недопустимы. В космической, авиационной, медицинской и фармакологической отраслях они оборачиваются десятками, сотнями, а то и тысячами жертв. Но то, что в ряде отраслей все определяет принцип нулевого дефекта, не значит, что это же правило должно превалировать везде. Для большинства сфер оно просто не имеет смысла, и на поверку мы видим там лишь страх провала, а не катастрофические последствия. По большому счету реальных причин бояться неудач у нас нет, и ничто не мешает пересмотреть заложенную в детстве реакцию, приравнивающую ошибки к позору.

Неудача – это не зло, а ценный опыт, принять который нам мешает болезненная реакция. Поэтому нам нужна привычка, которая будет замещать ее чувством «готовности», с которым мы принимаем необходимость постоянно заправлять машину. Понимая, как работает двигатель внутреннего сгорания, мы не скандалим и не ищем виноватых, когда заканчивается топливо.

Нейроменеджер должен своими действиями демонстрировать, что ему можно доверять, и правильная реакция на неудачу в этом случае крайне важна. Как только в вас увидят не вечно напряженного невротика, а того, кто вместо поиска виноватых стремится обсуждать полученные знания, к вам тут же потянутся, как тянутся к оазису заблудившиеся в пустыне путники. Мне кажется, это стоит того, чтобы изменить одну свою привычку.

Кризис

По моему опыту, именно в моменты кризисов большинство человекоцентричных менеджеров терпит неудачу.

Согласитесь, в условиях благополучия легко практиковать принцип невмешательства и тем самым на деле выражать доверие к другим. Ведь если все хорошо, то зачем грубо впутываться в процессы, приводящие к этому самому «хорошо»? Когда бизнес стабильно растет, нам легко делегировать ответственность, договариваться друг с другом и, соответственно, культивировать идеологию партнерства, плюрализма мнений, ценности неудач и т. п. А если кризис? Если сроки едут, планы не выполняются, прогнозы не сбываются, клиенты негодуют? Эту ситуацию я наблюдал много раз, с разных точек зрения и должностных позиций, и могу ответственно заявить, что именно в эти моменты обычно рушатся хрустальные замки высоких культур, а также выясняется, что выгравированные на внутрикорпоративных порталах командные ценности имеют такую же силу, как и обещания ребенка больше не баловаться. У нас есть даже циничная шутка о командах, которые кичатся своим человеколюбием по отношению к сотрудникам: «Да, отлично, но до первого кризиса».

Расскажу, как это происходит, на реальном примере.

Несколько лет назад отрасль цифровых развлечений исчерпала постпандемийный рост и столкнулась с необходимостью повышать маржинальность. Компании массово сокращали расходы: закрывали убыточные студии, увольняли сотрудников. Находясь внутри данного кризиса, я стал свидетелем того, как легко и непринужденно происходит