Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

Используйте сбалансированные формулировки, которые не принижают вклад других. Если возможно, хвалите индивидуально или в небольших группах, чтобы минимизировать негативные последствия.

5. Командные достижения и индивидуальное признание

Проблема: Выдающиеся достижения часто являются результатом командной работы, но похвала одного человека может обидеть других участников.

Решение: Учитесь выделять вклад конкретного человека, даже в рамках командных достижений. Например, можно отметить, что «благодаря идее X, предложенной Иваном, команда смогла достичь Y». Это позволяет сохранить баланс между признанием индивидуального вклада и командной работы.

6. Когнитивные искажения и чувство справедливости

Проблема: Люди склонны переоценивать свой вклад в успех и недооценивать вклад других. Это естественная особенность нашей психики.

Пример с турниром: Программист, который предложил идею турнира, но чувствовал себя обделенным.

Решение: Признавайте вклад всех участников, даже если он кажется незначительным. Это поможет избежать чувства несправедливости и сохранить мотивацию команды.

Признание от команды

До этого момента мы почти не обсуждали роль команды в работе нейроменеджера. Но раз речь зашла о социальном признании, значит, пора поговорить о коллективе серьезно – без него ощущение нужности у сотрудников полноценным не будет никогда. Признания непосредственного руководителя недостаточно, чтобы равномерно наполнить им ежедневный труд членов команды: большую часть времени человек взаимодействует с коллегами, а не с начальником. Если признание со стороны руководителя – это мощная, но редкая вспышка счастья, которая, словно сигнальная ракета ночью, освещает нам путь, то признание со стороны коллектива – это частые импульсы «микросчастья», поддерживающие нашу витальность в течение дня.

Казалось бы, на этом разговор можно считать исчерпанным, ведь отношения сотрудника с командой – это личная ответственность самого человека, а не его руководителя. Однако мы не станем ограничиваться таким подходом. Нейроменеджер понимает, что отношения в коллективе не формируются сами по себе. Как бы усердно ни работали над этим сотрудники внутри команды, результат будет нулевым, если нейроменеджер изначально сформировал коллектив из людей, которые не подходят друг другу.

Любая команда подобна аквариуму: если подойти к его заселению бездумно, рыбки не будут радовать ваш глаз, а просто сожрут друг друга. От самих рыбок не зависит, будут ли они жить в гармонии или нет. Это определяется выбором того, кто решает, каких рыбок выпустить в аквариум. Конечно, человек намного сложнее гуппи, но я не раз убеждался, что в этом отношении люди от рыбок не отличаются. Каждый сотрудник, сознательно или нет, привносит свои уникальные вибрации в атмосферу команды. Чей-то поток энергии гармонизирует с общим настроем, а чей-то входит в резонанс. И только от менеджера зависит, будет ли общая лодка постоянно раскачиваться или уверенно поплывет вперед.

Я акцентирую на этом внимание, потому что в свое время не раз обжигался, пытаясь изменить склад ума человека, привить ему чуждые ценности с помощью авторитета и убеждения. Мы можем видеть сходства и различия в убеждениях друг друга, но не в силах изменить их. Все, что мы в состоянии делать как нейроменеджеры по отношению к личности другого, – это принимать и развивать ее в сложившемся фарватере, а не пытаться менять сам фарватер.

Например, крайне травматичными оказались попытки внедрить в среду, где культивируется атмосфера доверия, людей, которые на личностном уровне эту ценность не разделяли. Несмотря на то что эти сотрудники были умными и трудолюбивыми профессионалами, они оказывались не в своей лодке. Хуже того, они ее захватывали и переворачивали. Ретроспективно анализируя эти ситуации, я понимаю, что человек с утилитарным отношением к доверию рано или поздно начнет его эксплуатировать. Для таких сотрудников это естественное и единственно возможное поведение, ведь они получают почти физиологическое удовольствие от того, что вся команда пляшет вокруг них, инстинктивно пытаясь залатать брешь в сплоченности. Однако коллектив не осознает, что эта брешь не случайна, что среди них есть те, кто использует доверие для манипуляций. Когда положительного эффекта достичь не удается, команда начинает искать проблемы в себе, стараясь еще больше…

В медицине есть понятие «цитокиновый шторм» – это воспалительная реакция, при которой организм начинает атаковать собственные клетки, воспринимая свой же иммунный ответ как угрозу. Иммунитет борется сам с собой, разрушая весь организм. Это очень похоже на то, что происходит с командой, когда в нее попадают люди с полярными взглядами на ценность доверия и приоритет личного над общим.

Подводя итог, можно сказать, что не стоит рассчитывать на способность сотрудника измениться в соответствии с ценностями команды, какими бы разумными и полезными они вам ни казались. Мы не можем изменить человека, но в наших силах объединить подходящих друг другу людей. В этом и заключается задача нейроменеджера – учиться создавать команды, в которых каждый участник будет естественным образом дополнять остальных. Только так в коллективе могут зародиться отношения, построенные на уважении и доверии, и появится та самая сплоченность, которая бросается в глаза, когда мы сравниваем слабую и сильную команды. Только так каждый участник коллектива будет чувствовать себя на своем месте, ежедневно ощущая свою полезность и нужность для общего дела, а вместе с этим получая необходимую порцию признания.

Комплементарность

Чтобы подчеркнуть важность взаимодополняемости людей, я выделяю у команд такое свойство, как комплементарность. Это понятие пришло из молекулярной биологии, оно описывает взаимное соответствие в строении молекул, позволяющее им образовывать связи между собой. В контексте нейроменеджмента под комплементарностью понимается экспертная, функциональная и культурная сопоставимость людей, приводящая к лучшим возможностям для кооперации.

Важно обратить внимание, что речь идет не об идентичности, а о способности дополнять друг друга. Это как в пазле: каждый человек словно фрагмент целого. Ваша задача как нейроменеджера – составить их вместе, чтобы получилась одна большая законченная структура. Если кусочки будут одинаковыми, вы не сможете соединить их во что-то большее, но если они разные и при этом дополняют друг друга, то у вас получится мегаструктура, та самая эталонная команда.

ЧУЖИХ ОЦЕНИВАЕМ КАТЕГОРИЧНО И ОДНОСЛОЖНО, А СЕБЯ С УЧЕТОМ ВСЕХ ФАКТОРОВ, ДАЖЕ САМЫХ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫХ.

Хорошо, с теорией комплементарности мы познакомились, но что насчет практической стороны? Что такое экспертная, функциональная и культурная сопоставимость на деле?

Проще всего объяснить экспертную сопоставимость, с нее и начнем.

Экспертный уровень знаний – это та ступень, которая позволяет использовать знания с предсказуемым результатом. Соответственно, когда мы говорим об экспертности команды, то можем методом исключения определить предпочтительный уровень знаний для каждого ее члена. Очевидно, что не будет комплементарным вариант, когда сотрудник «А» обладает 100% знаний «X». В этом случае разрушится канал признания заслуг, так как отсутствие знаний «X» у остальных членов команды не позволит им адекватно оценивать работу сотрудника «А». Никто не поймет ее трудоемкости, а соответственно, не сможет дать ей справедливую оценку. Какой вывод о сложности работы бухгалтеров сможет сделать тот, чье знакомство с этой профессией ограничилось одноименной песней группы «Комбинация»? Никакого, для него работа бухгалтера, скорее всего, предстанет перекладыванием бумажек из одной папки в другую.

Если рассмотреть диаметрально противоположный вариант, когда все в команде обладают одинаковыми знаниями, то при таких обстоятельствах начнет буксовать уважение. Ценность знаний нивелируется, и, чтобы выделиться, придется тратить силы на конкуренцию друг с другом, а не на достижение общего результата. Так что идеальным распределением я считаю такое, при котором в команде сосредоточено 70% знаний самого умного ее участника. Такая пропорция, на мой взгляд, – признак комплементарности коллектива с точки зрения экспертной сопоставимости.

Что касается функциональной сопоставимости, то ее хорошо описывает методология PAEI, которую еще называют «кодом Адизеса». Ее разработал Ицхак Адизес, один из ведущих мировых бизнес-консультантов, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента. Что именно сделал Адизес? Он выделил жизненно важные роли менеджера, которые есть в любой компании, и связал их с психотипами людей, которые лучшим образом им соответствуют. Их получилось четыре: производитель результатов – P, администратор – A, предприниматель – E и интегратор – I. По мнению Адизеса, каждый психотип добивается успеха в реализации своей функции за счет особого характера взаимодействия с коллективом и подхода к выполнению рабочих задач.

«Реализатор»

Ориентирован на достижение цели и в нюансах знает, как добиться ее прямо