Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

class="p1">И вот моя радость, когда я наконец услышал точную интерпретацию происходящего от одного из менеджеров. Он объяснил, что проблема заключалась не столько в отсутствии общения как такового, сколько в отсутствии личного и публичного признания вклада сотрудников. Из-за смены формата взаимодействия в период пандемии люди стали недополучать позитивную обратную связь и сигналы о своей нужности от коллег и руководителей. Именно это, по его мнению, и сделало сотрудников менее счастливыми.

Подумайте сами: переход на удаленную работу потребовал от людей кардинально изменить формат коммуникации. Теперь сотрудники работают из дома, а затем синхронизируются через видеоконференции. В результате возможность получить публичное признание осталась только во время этих видеосозвонов. Однако такие встречи планируются заранее, имеют строгий тайминг и четкую повестку. С одной стороны, это помогает добиваться результативности, но с другой – не оставляет пространства для спонтанного, человеческого общения. А без него искренняя поддержка и эмоциональная связь теряются. Никто не готов «обнажать душу» по протоколу.

Именно из-за такого положения дел в период пандемии сотрудники стали недополучать важные сигналы о своей нужности и ценности, что в итоге привело к утрате радости от работы. Это открытие стало для меня ключевым: оказалось, что радость от труда тесно связана не только с результатами, но и с тем, насколько человек чувствует себя замеченным и оцененным.

Конечно, можно с этим спорить, говоря, что работа – это просто покупка нашего времени и опыта. Однако она занимает слишком большую часть нашей жизни, чтобы можно было ее игнорировать и чувствовать себя счастливым. Как можно говорить о счастье, если 50% времени самых результативных лет единственной жизни никак не будут с ним связаны? Это самообман. Работодатели должны понимать, что сотрудник ждет от работы не только денег, но и счастья. И задача нейроменеджеров, управляющих людьми через вовлеченность и вдохновение, – уметь им это счастье давать, используя социальное признание как ближайший эквивалент.

Для этого мы должны научиться не только выражать признание сами, как непосредственные руководители, но и создать здоровую среду, в которой каждый человек захочет и сумеет выказать уважение и благодарность коллегам. Такой средой являются команды, которые принято называть сплоченными. «Руководитель» и «сплоченная команда» – это две главных социальных инстанции, а следовательно, именно от их признания зависит ощущение нужности и счастья каждого сотрудника. Поговорим о каждой из них подробнее.

Признание от руководителя

Социальное признание со стороны руководителя имеет колоссальное значение. Ведь он ставит задачи и он же оценивает результат. И если от начальника сотрудник не получает сигналов «нужности», то компенсировать эту неполученную порцию признания «дообъятиями» на других уровнях уже не получится. Как бы ни восхищалась человеком команда или знакомые, если начальник его не принимает или не умеет выражать свое признание, то добиться радости от своей работы ему будет очень сложно. Поэтому, если руководитель хочет стать нейроменеджером и практиковать мотивационную власть, то первое, чему он должен научиться, – выражать свое признание.

Но проблема большинства менеджеров не в том, что они не способны выражать признание и не учатся этому, а в их ложной убежденности, что они уже это делают. И тому есть свои причины – они порождаются когнитивным искажением, которое заставляет нас подменять понятия «нужности» и «зависимости». Проще говоря, у нас в голове плохо укладывается, что у хороших специалистов может быть проблема с ощущением своей нужности, ведь они занимаются сложной и ответственной работой, которую никто кроме них сделать не может. Бизнес зависит от них – разве это не исчерпывающее доказательство «нужности»? Вот так выглядит логика этого искажения.

Я сам довольно долго жил с убеждением, что величина зоны ответственности и важность решаемых задач – достаточные доказательства твоей нужности. Но со временем стал в этом сомневаться. Анализируя свой трудовой путь, начал замечать, что с ростом компетенций получаю все более сложные задачи, но счастливее себя от этого не чувствую. Поэтому, готовясь к написанию этой книги, я решил проверить свои наблюдения и сравнить их с мнением практикующих менеджеров. По итогам этих встреч с руководителями я убедился, что большинство из них, как и я прежде, ставят знак равенства между большим объемом задач и нужностью. Менеджеры поопытнее догадались, что социальное признание связано не с процессом работы, а с реакцией коллектива на ее результат, но при этом были уверены, что в их командах с этим все в порядке. Однако я сам уже проходил этот путь и знал, на что обращать внимание, поэтому спросил, как они добиваются социального признания. Как оказалось, абсолютно все, кто упорно отрицал наличие проблемы, при этом затруднялись ответить, что конкретно делали для ее решения.

Налицо парадокс. Но прежде чем я его сформулирую, давайте вспомним о методе кнута и пряника – краеугольном камне всего менеджмента.

Кнут и пряник

Казалось бы, эта управленческая концепция понятна всем. Наверное, не найдется менеджера, который скажет, что одним кнутом можно добиться больше, чем его комбинацией с пряником. Все менеджеры, с которыми я разговаривал, признавали эффективность этого метода и соглашались, что используют его. Однако после такого признания я задавал им простой вопрос: «Если с кнутами все понятно, то как выглядит пряник?» И тут начиналось самое интересное: у людей не было ответа. Они задумывались.

Первое, что приходило в голову, звучало примерно так: «Ну… я не ругаю». Понимаете, что это значит? Когда человек не задумывается о сути пряника, его мышление ограничено категорией кнута. Поэтому все понимание пряника автоматически сводится к отсутствию кнута – пряником становится пауза между взмахами кнута. Длинная пауза – большой пряник, короткая – пряник поменьше.

После раздумий менеджеры вспоминали про премии. Для них это был спасательный круг, ведь премии есть везде, и в целом они и правда очень похожи на пряники. Вот только при ближайшем рассмотрении оказалось, что и это не так. После моих уточняющих вопросов («Какой части коллектива выдаются премии? Как часто?») становилось понятно, что дают их не всем и не часто. То есть кнуты получает весь коллектив и всегда, а пряники – лишь по праздникам и только самые отличившиеся. Грубо говоря, плохая работа обязательно вознаграждалась кнутом, а просто хорошая не получала никакого позитивного подкрепления, кроме отсутствия наказания. Можно ли сказать, что это метод кнута и пряника? Увы, но это «метод кнута и отсутствия кнута».

После таких простейших вопросов менеджеры признавали, что кнутом они управляются отлично, а вот с раздачей пряников у них дела явно плохи, хотя до этого момента такое несоответствие их не настораживало. Неудивительно, что и проблема ощущения своей нужности у сотрудников тоже уходила из поля их зрения. Если о ней специально не задумываться, сама она не проявится. Точнее, проявится и очень остро, только получит неверный диагноз. Как это обычно происходит? Если работник эффективен – значит, это заслуга руководителя. А стоит подчиненному утратить огонь в глазах, так это он сам виноват. Загоняется там что-то, придумывает себе проблемы на пустом месте, сам не знает, чего хочет, и т. д. Когда демотивация сотрудника списывается на его же счет без всякого анализа недоработок со стороны руководителя, проблемы действительно вроде как и нет. Но проблема, конечно же, есть, и, если вы идете по пути нейроменеджера, практикующего мотивационную власть, вам нужно научиться ее решать.

Учимся хвалить

Теперь давайте поговорим про то, как нейроменеджеру правильно выражать признание. Как я сказал ранее, главное препятствиее здесь – ложная установка, когда менеджеры считают, что у них такой проблемы нет, но затрудняются объяснить, как они ее решили. Поэтому продвинуться здесь мы сможем только, когда «осознаем» проблему. Выведем ее из области ассоциаций в область причин и следствий.

Расскажу о том, как это сделал я сам.

Большую часть сознательной жизни я гордился тем, что могу справедливо оценивать чужой труд. Если человек сделал что-то плохо, мне хватало смелости его поругать, если хорошо – ума переступить через гордость и похвалить. И я этой позиции придерживался как в отношении к своим руководителям, так и к подчиненным. Каково же было мое потрясение, когда я понял, что всю жизнь выражал признательность, но делал это неправильно. Я однажды задумался: почему я так много критикую и почти не хвалю?