Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

Кратко его суть раскрывает история, которая произошла с моими знакомыми. Случилось так, что они решили разводиться и, как водится, начали делить имущество. Встал главный вопрос, кому достанется квартира. Муж настаивал, что квартира должна принадлежать ему, так как была куплена на его деньги. Жена считала иначе, так как именно она нашла объявление о ее продаже в газете…

Когда я услышал эту историю, она мне показалось анекдотичной, как будто ее специально придумали, чтобы посмеяться. Ведь не могут настоящие люди так жонглировать логикой? Но когда подобная история произошла со мной, мне было уже не до смеха.

Случилось это в 2024 году. Я тогда для одной игры разрабатывал турнир с денежными призами, чтобы привлечь в нее аудиторию киберспортсменов. Главной сложностью было то, что у нас не было денег на солидный призовой фонд, за который киберспортсмены захотели бы побороться. Маржинальность игры и так была невысокой, поэтому турнир должен был привлечь новую аудиторию, но без увеличения издержек. Выход был найден. Мне нужно было организовать турнир таким образом, чтобы деньги на призовой фонд выделяли сами игроки. Для этого нужно было создать инфраструктуру для финансирования призового фонда, но и, самое главное, мотивировать игроков вкладывать в этот фонд свои деньги. Я успешно справился с этой задачей, а поскольку таких турниров в компании до меня никто не делал, то про это решили написать внутрикорпоративную новость и там отметили мое участие. Каково же было мое удивление, когда на следующий день объявилась целая делегация с жалобой на несправедливость…

Оказывается, один программист в одном из рабочих форумов когда-то высказал идею сделать турнир с денежными призами, чтобы привлечь больше игроков. И получалось, что я использовал его идею, а всю славу забрал себе. Возмущающаяся сторона даже не стала разбираться, что главная инновация – не сам турнир, а возможность выплачивать денежные призы за счет средств самих игроков. Что это и есть достижение, за которое меня отметили. Что провести турнир за собственные деньги, как предлагал программист, это даже не оригинальная идея, в ней нет ценности, которую можно было украсть. Именно поэтому на нее не обратили внимание изначально. Но эти детали никого не волновали, программист и его сочувствующие друзья придерживались логики, раз что-то похожее предлагал, значит, соавтор, значит, тоже достоин признания.

Этот случай пополнил копилку абсурдных ситуаций, подобных той, что произошла со знакомыми, делившими квартиру, поэтому рационально анализировать его я не стал, а просто списал на недопонимание или, как у нас говорится, «дискоммуникацию». Но моя природа нейроменеджера не позволяла мне забыть этот инцидент, и спустя несколько месяцев я все-таки решил обстоятельно его разобрать. В итоге пришел к умозаключениям, которые меня самого сильно удивили: я понял, что поведение программиста абсолютно естественно и никакой другой реакции тут и не могло быть.

Помните, в главе про справедливость мы говорили про особенности мыслительного процесса, когда мы судим себя и других за одно и то же злодеяние. Казалось бы, один и тот же мыслительный акт, но ученые доказали, что это два разных физиологических процесса. Когда мы оцениваем тяжесть совершенного преступления применительно к себе, мы активируем зоны мозга, отвечающие за рационализацию, поэтому осуждаем себя с учетом всех смягчающих факторов, в том числе учитывая благородство конечной цели. А чужих мы судим только за сам факт злодеяния, используя области мозга, отвечающие за эмоциональные реакции, поэтому вердикт всегда реактивный и категоричный. И вспомнив это, я подумал, если такая дихотомия происходит для оценки справедливости наказания, то она же работает и для оценки справедливости похвалы. Чужих оцениваем категорично и односложно, а себя с учетом всех факторов, даже самых незначительных.

Вот здесь и рождаются все приколы вроде тех, когда принадлежность квартиры оспаривается не через факт того, кто ее купил, а кто нашел объявление в газете. Это не изъян логики отдельных людей, не девиация и не порок, а особенность работы нашей нервной системы. Благодаря ей мы склонны разглядывать свои достижения под лупой, а чужие обесценивать. Поэтому неудивительно, что в миру прижилась цитата Джона Кеннеди: «У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота». Она как нельзя лучше описывает принципы нашего мышления, когда мы оцениваем свой и чужой вклад в общее дело. Нам они могут казаться глупыми и легко оспариваемыми с точки зрения логики, но если вы идете по пути нейроменджера, надо эти принципы принимать, а не критиковать. Знание об особенностях работы нашего мозга бесполезно, если мы закрываемся от реальных чувств людей, потому что они нам не нравятся или мы не согласны с ними.

Если мы вернемся к ситуации, когда меня хвалят за турнир, а программист возмущается, что я украл его идею, то в этом нет никакого недопонимания. Это нормальная реакция здорового мозга на происходящие события. Человек увидел «победу» и его мозг сделал то, что всегда делает с нами в этих случаях, попытался найти причины, чтобы приписать эту победу себе. Это ровно то, что чувствовал бы каждый из нас в этой ситуации. Вы спросите, почему же такие ситуации происходят лишь эпизодически? Я отвечу: чтобы открыто заявить о своих чувствах нам нужна еще и смелость. Программисту ее хватило, так как у него оказалась сильная поддержка друзей, но обычно такой сильной поддержки мы не имеем, поэтому чувства остаются чувствами и не превращаются в действия.

Теперь, когда мы понимаем приверженность нервных систем переворачивать с ног на голову значимость чужих и собственных достижений, мы сможем лучше осознать реальную хрупкость практик социального признания через выдающиеся достижения.

Выражая социальное признание публично, а в этом весь смысл социального признания, мы удовлетворим ощущение «нужности» у одного, но неизбежно спровоцируем другие нервные системы. Эхо несправедливости пронесется по всем, даже косвенно участвующим в этой победе, либо тайно конкурирующим за нее. Готовы ли вы к этому? Ответ на этот вопрос каждому нейроменджеру нужно найти самостоятельно. Но держа в голове всю эту информацию, подобрать самую сбалансированную практику вам будет намного легче. Так как вы будете знать главное, что умение хвалить, не обесценивая реальные достижения и не раня чувства других, это не такая тривиальная задача, как может показаться. Что даже хваля кого-то, можно «причинять добро». Поэтому развивая привычку хвалить, надо приучать себя к мысли, что освободить карман от монеток – лишь половина задач, вторая ее часть – учиться делать это эффективно.

Ниже сформулирую основные выводы, которые почерпнул для себя, развивая умение хвалить правильно:

1. Осознание проблемы

Проблема: Многие менеджеры считают, что они справедливо оценивают труд сотрудников, но на практике часто акцентируют внимание на ошибках, а успехи воспринимают как должное.

Решение: Осознать, что это естественная когнитивная предустановка. Наше внимание автоматически фокусируется на негативе, так как это эволюционно заложенный механизм выживания. Чтобы изменить это, нужно сознательно тренировать привычку замечать и отмечать хорошее.

2. Развитие привычки хвалить

Метод «пять монеток»: Этот трюк помогает выработать привычку хвалить. Ежедневно вы кладете в карман пять монет и вынимаете по одной каждый раз, когда хвалите кого-то. Цель – опустошить карман к концу дня.

Рекомендация: Начните с этого метода, но не останавливайтесь на нем. Похвала должна быть не просто механической, а осмысленной и направленной на реальные достижения.

3. Правильная похвала

Проблема: Похвала может быть неэффективной, если она не соответствует ожиданиям человека или обесценивает его реальные достижения.

Пример с корпоративным мессенджером: Команда получила признание за рутинную задачу, в то время как их настоящий прорыв – аналитическая система – остался незамеченным.

Решение: Учитесь замечать и хвалить за то, что действительно важно для человека или команды. Похвала должна резонировать с их внутренними ценностями и реальными достижениями.

4. Публичное признание и баланс

Проблема: Публичная похвала одной команды может вызвать чувство несправедливости у других, особенно если между командами существует негласная конкуренция.

Решение: Будьте осторожны с публичным признанием.