Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

Так устроены мы все, это наша базовая предустановка. Сознание очень болезненно реагирует, когда что-либо не оправдывает наши ожидания, и спокойно – когда соответствует. Есть хороший пример, иллюстрирующий эту особенность сознания, – бутерброд, который всегда падает маслом вниз. На самом деле все необязательно происходит именно так, проведите серию экспериментов и легко в этом убедитесь. Но в жизни падение бутерброда маслом вниз неизбежно приводит к чрезвычайно раздражающим последствиям: нужно выбрасывать вкусную еду, готовить новую и вытирать пол. События, связанные с такими оплошностями, мы эмоционально переживаем, поэтому они откладываются в рабочей памяти. А когда бутерброд падает маслом вверх, мы негативных чувств не испытываем и от того ситуацию не запоминаем. То же самое происходит и в общении с людьми: они делают много всего хорошего, но мы это воспринимаем как должное, поэтому недодаем позитивного подкрепления.

Для наглядности расскажу об одном эксперименте, который провели мои партнеры. Они озаботились проблемой признания заслуг в команде и создали бота, который каждую пятницу собирал у сотрудников благодарности за неделю. Люди могли написать что угодно, но суть была в том, чтобы поблагодарить коллег за помощь. Бот лишь напоминал о возможности сказать «спасибо» и упрощал процесс.

Эксперимент длился год, после чего его закрыли. Оказалось, что за неделю собирали от 0 до 3 благодарностей – катастрофически мало для команды из 100 человек.

Это подтверждает: даже имея все возможности, мы недодаем позитивной обратной связи. Дело не в незнании чего-то, а в том, что наше мышление автоматически приравнивает хорошее к должному.

Чтобы научиться замечать хорошее, вам нужно развить привычку хвалить. Мой HR-партнер рассказала мне об отличном трюке, который помогает натренировать эту привычку. Он называется «пять монеток». Каждый день, приходя на работу, вы кладете себе в карман пять монет. Когда хвалите кого-то, вынимаете одну монетку. Ваша задача – к вечеру опустошить карман. За восьмичасовой рабочий день вы точно должны увидеть пять проявлений хорошей работы. И спустя месяц такого денежного оборота вы выработаете привычку хвалить сотрудников.

Обычно на освоении этого трюка вся работа по умению хвалить у менеджеров и заканчивается. Ведь похвалить это главное. Но если вы идете по пути нейроменеджера, то должны понимать, что это не так. Похвала – это не самодостаточная цель, это всего лишь способ достижения результата. Поэтому важно научиться не просто хвалить, а делать это правильно. На примере из собственной практики я помогу вам лучше разобраться в этом вопросе.

Первый пример касается случаев, когда наше позитивное подкрепление идет в разрез с ожиданиями человека. Это случается, когда у человека есть выдающиеся достижения, но мы, не чувствуя их важности, акцентируем внимание на других, незначительных для него. Для нас такая похвала выглядит, как акт поддержки, который стоит своей монетки, но в глазах человека это обесценивание его труда.

Расскажу о случае, свидетелем которого я стал в 2023 году. У нашей компании, впрочем, как и многих других, есть традиция по итогам года проводить новогоднюю премию, где награждаются лучшие проекты, команды, лидеры и т. п. Чтобы все выглядело максимально справедливо, победители выбираются через голосование, в котором участвует каждый сотрудник компании. И так получилось, в что в номинации «Лучший продукт внутреннего пользования» оказалось два проекта одной и той же команды. Первый был связан с разработкой инновационной системы анализа маркетинговых расходов, а второй – ничем не примечательный корпоративный мессенджер. Каково же было удивление команды, когда продуктом года был выбран корпоративный мессенджер… Если описывать чувства команды в тот момент, то они были сравнимы с ситуацией, когда завод хлебобулочных изделий получает премию не за самый вкусный хлеб, а за лучший логотип.

Сам руководитель команды позже рассказывал, что их гордостью была аналитическая система. Она могла находить тончайшие закономерности в платежных метриках пользователей, сопоставлять их с историческими данными и с высокой точностью предсказывать окупаемость инвестиций уже на следующий день. Компании это давало возможность эффективно вкладывать деньги в маркетинг и экономить миллионы долларов ежегодно. Система была настолько эффективна, что даже наши конкуренты хотели купить ее у нас, предлагая очень большие деньги. Разумеется, для создания такого продукта команде пришлось решать крайне неординарные задачи, требующие масштабных исследований. Отсюда и гордость за проект. А что касается корпоративного мессенджера, то для них это была рядовая задача, которой занимались по остаточному принципу. Там не было никакой сложности и в основном вся работа сводилась к исправлению багов и вводу мелких доработок. Но, как бы то ни было, команда получила социальное признание за исправление багов в мессенджере, а не за уникальную аналитическую систему.

Объясняется данный парадокс очень просто. Мессенджером пользовались все, поэтому его полезность была всем очевидна, а вот оценить прорывные достижения аналитической системы могли только узкопрофильные специалисты. Поэтому в голосовании победил мессенджер, а настоящая инновация осталась незамеченной. Была ли эта похвала эффективной? Нет.

ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ СТАТЬ НЕЙРОМЕНЕДЖЕРОМ И ПРАКТИКОВАТЬ МОТИВАЦИОННУЮ ВЛАСТЬ, ТО ПЕРВОЕ, ЧЕМУ ОН ДОЛЖЕН НАУЧИТЬСЯ, – ВЫРАЖАТЬ СВОЕ ПРИЗНАНИЕ.

Вроде хвалим и думаем, что поддерживаем мотивацию через признание заслуг, а на деле обесцениваем настоящий труд. Чтобы этого не произошло, вырабатывать привычку хвалить нужно на достижениях, которые резонируют с внутренними ценностями адресата. Необходимо учиться подмечать выдающиеся достижения, а не все то, что блестит.

Но с признанием выдающихся заслуг тоже не все просто. Я несколько раз был свидетелем, когда попытка их подчеркнуть, приводила к настоящему скандалу.

Один раз на общем собрании, где две команды отчитывались о проделанной работе, меня очень восхитило то, насколько системно и последовательно одна из них подошла к решению задачи. И я решил на этом же собрании похвалить эту команду. И после этого мой мессенджер буквально взорвался от негодования. Мне стали писать представители второй команды, цитирую прямую реплику: «Получается, они делают все правильно, а мы занимаемся ерундой бессистемно?» Я начал оправдываться и говорить, что подобных выводов не делал. Формально я был прав, ведь действительно ничего плохого про вторую команду не говорил, поэтому можно было легко отмахнуться от этих претензий. Но меня, как нейроменджера, интересовали искренние чувства, а не формальная правота, поэтому я стал разбираться.

Оказалось, что обе команды хоть и работают в одной компании, но между собой тайно конкурируют. Если смотреть на ситуацию с этой колокольни, то моя похвала повлияла на баланс сил в этом негласном противостоянии. Похвалив одних, я автоматически принизил вторых. Тайная конкуренция – это качели, где социальное признание одних будет автоматически унижать других.

После этого случая я стал осторожней выражать свое публичное признание и внимательно подбирать формулировки, чтобы они звучали более сбалансировано и меньше задевали чувства тех, кто имеет причины ревновать к чужому успеху.

Другая проблема выдающихся достижений заключается в их неразрывной связи с командной работой. Согласитесь, что любой значимый успех очень редко соотносится с усилиями только одного человека. Как правило, сложные задачи требуют слаженного взаимодействия, поэтому поощрение отдельных сотрудников всегда рискует обидеть тех, кто тоже вложил силы, но остался в тени. Напрашивается вывод, что нужно хвалить всех причастных.

Однако размазывать похвалу на всю группу – компромиссный и политически безопасный способ мотивации, но далеко не самый эффективный. Да и полностью безопасным его назвать нельзя. Мне довелось наблюдать ситуацию, когда руководитель публично похвалил всю команду, но несколько человек восприняли это в штыки – ведь именно они «вытянули» проект, а признание досталось всем.

Поэтому нужно учиться выстраивать мостики к заслугам конкретного человека даже в случае командных достижений. Как и любая дипломатия, это навык про умение выбирать нужное время и