Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

Мы социальные существа, и самое страшное наказание для нас – потерять свою значимость для общества. Если отбирая у человека симпатии окружающих, мы обрекаем его на страдания, то верно и обратное: наделяя человека поддержкой общества, мы как никогда сильно разжигаем пламя его мотивации. И здесь скрыта большая часть секрета мотивационной власти. Для счастья нам на самом деле нужно не так уж и много: всего-то получить признание со стороны других людей. А все остальное, включая стремление к целостности и богатству, лишь способы достижения этой цели, но никак не самодостаточные мотивы.

В джунглях Южной Америки живет племя гуарани. Они последние индейцы Амазонии. И вот пока мы тратим жизнь на стояние в пробках и погоню за деньгами, где-то в это же время гуарани охотятся на обезьян, делают яд кураре, разводят попугаев, отражают атаки враждебных племен людоедов. И они, я уверен, вполне счастливы. Только им стать счастливыми проще: достаточно научиться ловко лазить по деревьям и метко стрелять отравленными иглами. Нам же добиться счастья гораздо сложнее. Нас слишком много. И приходится отчаянно конкурировать за внимание окружающих. Для этого наш протомотив целостности работает на всю мощность: мы вынуждены постоянно заглядывать в себя в поисках призвания, особых талантов и конкурентных преимуществ. У гуарани такой потребности нет, их мало, поэтому каждый из них нужен соплеменникам и без раскрытия своих уникальных задатков. Они словно дети, которые счастливы от того, что есть друг у друга, и во дворе всегда найдут интересное занятие.

Чтобы отыскать еще доказательства того, что счастье заключено в очень простых вещах, можно вернуться в каменный век и посмотреть на людей, населявших пещеры 10 тысяч лет назад. В чем могло заключаться счастье для пещерного человека? Очевидно, в том, чтобы плотно поесть, согреться и спариться. Но, помимо этого, было еще кое-что, что заставляло наших предков сбиваться в группы, овладевать первыми специальностями, разделять обязанности, ценить чужой опыт и умения. За всем этим стояло стремление к нужности, которое они удовлетворяли за счет ощущения своей важности для племени. Если же соплеменники не ценили их труд или демонстрировали безразличие к их существованию, то люди того времени точно так же страдали от покинутости, пренебрежения, одиночества. Одним словом, они были несчастливы. И за 10 тысяч лет изменилось разве что количество способов добиться внимания со стороны общества.

Один из таких способов – сверхпотребление. Когда отпадает необходимость бороться за выживание, люди начинают мериться богатством, пытаясь добиться признания с его помощью. Покупка украшений, машин, яхт и прочей роскоши, конечно, вызывает у нас чувство радости, но к самому счастью имеет мало отношения. Деньги – не эквивалент счастья, а лишь один из инструментов, помогающих его добиться, покупая внимание со стороны общества.

Еще один способ торговать суррогатом нужности был открыт совсем недавно – это социальные сети. Вы никогда не задумывались, почему почти во всех сетях есть лайки, а дизлайков нет? Разве идет на пользу объективности то, что мы видим реакцию лишь тех, кто с нами согласен? Если думаете, что разработчики просто до этого не додумались, то это не так. На заре соцсетей дизлайки были, но они делали людей несчастливыми и снижали популярность приложений, так что от них быстро отказались. Смысл соцсетей не в объективности, а в утолении нашего голода на признание. В этом и заключается секрет их взлета: они научились продавать дженерик нашей нужности.

Будь вы членом амазонского племени гуарани или элитного шотландского гольф-клуба, ваше счастье неразрывно связано с признанием обществом. Мы все – части большого целого, поэтому удовольствие от причастности к этому целому вшито в нас как один из признаков счастья. Мы заложники этого чувства, и без стремления к нему наша жизнь теряет смысл – таков коварный план создавших нас эволюционных сил. Получая социальное признание, мы приближаемся к счастью, недополучая – отдаляемся от него.

Счастье сотрудников

Разговоры о счастье кажутся понятными, когда дело касается каких-то гипотетических людей. И становятся смешными, когда дело касается бизнеса и сотрудников. Особенно для бывалых менеджеров, десятилетиями строивших карьеру на административной власти и вертикальной модели управления. Но мир меняется, эксплуатационная система, которая даже не подразумевает ответственности за «выгорание» сотрудников, не представляет никакого интереса для общества XXI века. Поэтому в этой книге мы говорим не о «погонщиках», а о нейроменеджерах. Первые управляют стадом, вторые – высококвалифицированными специалистами. Стадом можно руководить с помощью кнута, уникальными кадрами, соответственно, тоже, но последних надо еще и удерживать. Можно ли эффективно удерживать людей и одновременно игнорировать фактор их счастья? Нет.

Следовательно, если словосочетание «счастье сотрудников» вас смущает, то это не значит, что вы всю жизнь делали что-то неправильно. Совсем нет, это вопрос целей. Если вы хотите иметь дело со стадом, то вы поступаете правильно. Однако если вам нужно вдохновлять тех, кто оказался незаменим в условиях тотальной автоматизации, то, игнорируя фактор счастья, рассчитывать на успех не придется.

За свою жизнь я встречал много странных и запутанных формулировок счастья, но по-настоящему влюбился только в одну из них. Ее приписывают турецкому писателю и поэту Назиму Хикмету. Звучит она следующим образом:

«Счастье – это радость идти на работу и радость возвращаться с работы домой».

Согласитесь, в этом есть смысл. Ведь наша жизнь – это время. При средней продолжительности в 70 лет она составляет 25 567 дней. Если брать период, когда мы активно работаем, с 20 до 50 лет, то это 10 957 дней, или 262 968 часов. Треть из них можно сразу отложить на сон, итого остается 175 312 часов. Это время мы делим между работой и личной жизнью в пропорции 40/60, если жить в парадигме от звонка до звонка, и 50/50, если трудиться с большей вовлеченностью. Вот и получается, что счастье связано с работой так же сильно, как и с личной жизнью. И что, как не радость от прихода на работу и от возвращения с нее домой, может характеризовать наше счастье?

Эта формула при всей своей простоте дает очень точное и понятное определение счастья. Она такая простая, что мы можем легко ее декомпозировать, получив задачу нейроменеджера. Очевидно, что он не способен отвечать за радость вне работы, но что касается первой части формулы, то это полностью его зона ответственности.

Итак, конечная задача нейроменеджера – сформировать у человека ощущение радости от прихода на работу. Но как этого добиться?

Расскажу об одном исследовании, которое провела компания «OTUS онлайн-образование» в партнерстве с рекрутинговым сервисом hh.ru и сайтом «Хабр». Они подготовили масштабный опрос айтишников в период пандемии в начале 2021 года, когда IT-компании уже год как перешли на формат удаленной работы. Всем задавали вопрос: «С какой проблемой вы столкнулись в 2020 году?» Так вот, из опроса 992 человек из 73 компаний следует, что самой распространенной проблемой в период изоляции оказалась потеря радости от работы. Ее назвали 27% опрошенных. То есть каждый четвертый IT-специалист не только недосчитался радости, но и назвал это главной проблемой.

Весьма интригующие результаты, не правда ли? Как так получилось, что из всех бед, обрушившихся на людей в период вынужденного перехода на удаленку, подавляющее большинство выделило именно проблему утраты радости от своей деятельности? Дело даже не в том, что этот ответ занимает в рейтинге первое место, а в том, как эта проблема вообще оказалась в списке. Да, все работали удаленно, но ведь суть функционала осталась прежней. Изменился лишь формат взаимодействия: видеозвонки вместо непосредственных контактов, да и только. Почему же каждый четвертый заговорил об утрате радости от работы?

ДЛЯ СЧАСТЬЯ НАМ НА САМОМ ДЕЛЕ НУЖНО НЕ ТАК УЖ И МНОГО: ВСЕГО-ТО ПОЛУЧИТЬ ПРИЗНАНИЕ СО СТОРОНЫ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

Чтобы разгадать эту загадку, я решил провести аналогичное исследование внутри своей команды. Всех, кто называл утрату радости основной проблемой, я попросил подробнее раскрыть свои ответы. Обобщив их слова, я заметил, что большинство жаловалось на отсутствие личной коммуникации и дефицит неформального общения. Казалось бы, все ясно, но оставался нерешенным главный вопрос: как именно это влияет на радость от работы? Опрашиваемые мной сотрудники не могли дать четкого объяснения. Они чувствовали, что перестали получать важные для них стимулы, но какие именно – сформулировать не удавалось.