Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

быть справедливой. Однако при этом за свою практику я не раз сталкивался с ситуациями, когда критерии справедливости даже в таком очевидном для всех вопросе легко искажались, порождая ту самую значимую несправедливость.

Как такое может быть? Если вы подумали, что я веду к тому, что работодатель должен идти на поводу у специалистов и давать им повышения, которые они сами считают заслуженными, то, конечно же, нет. Это пагубная практика, и, как мы выяснили в главе о материальной мотивации, ни к чему хорошему она не приводит. Поэтому речь здесь идет о зарплате, справедливой с точки зрения рынка.

Конкурентная заработная плата – самый что ни на есть объективный критерий. Это настолько очевидно, что не найдется менеджера, который будет доказывать обратное. Однако загвоздка в том, что человеческая натура очень легко скатывается в двойственное толкование даже такого простого принципа. Выглядит это следующим образом. Платить по рынку – справедливо, поэтому переплачивать неправильно. Но если можно недоплатить, то это уже и не так уж неправильно.

На практике это обычно звучит так: «Ну он же не просит повышения, значит, ему не надо».

Понимаете, что происходит? Наша ментальная модель в этом случае очень ловко подменяет приоритеты. Если мы выбираем рынок в качестве объективного арбитра, признавая, что люди необъективны в оценке собственного труда, то почему суждения сотрудников становятся объективными, когда они не просят повышения? Разве это справедливо? Нет, это прямое нарушение нами же выбранного критерия справедливости. Справедливой оплата труда считается, если она соответствует рыночным значениям. Если она выше, то перестает быть таковой, если ниже, то, соответственно, тоже.

Как получается, что мы так легко отказываемся от нами же установленных правил игры, когда это оказывается выгодно? В этом и заключается пластичность нашего чувства справедливости, оно подстраивается под контекст и демонстрирует разный результат даже в таких математически прозрачных вопросах. Мало того, мы делаем это без какой-то задней мысли, даже не замечая, как отступаем от своих же идеалов, поскольку у нас всегда есть оправдания. Давайте посмотрим, какие они.

Когда сотрудник решает претендовать на зарплату выше рыночной, мы обязательно просим его аргументировать и обосновать свое желание. В этой ситуации он должен убедить нас встать на его сторону. Меняется ли модель нашего поведения в противоположной ситуации, когда человек получает меньше рынка, но при этом не просит о повышении? Да, определенно. Нас не нужно будет убеждать, достаточно молчаливого согласия. Ну раз не просит, значит, не надо, он же сам знает, как лучше. И в этой ситуации мы видим второе искажение справедливости, потому что на самом деле мы не можем знать, что ему действительно не надо, поскольку процесс убеждения не состоялся. В одном контексте мы требуем доказательств, в другом заочно наделяем человека ультимативным экспертным правом. Такие проявления несправедливости, разумеется, имеют последствия, поскольку люди все разные и для некоторых тождество «не просит = не надо» не выполняется.

Вспомните, эффект Даннинга – Крюгера, упоминавшийся в разговоре о сотрудниках низкой квалификации. Под его воздействием у таких людей рождается ложная уверенность в осведомленности при отсутствии реальных знаний. У этого эффекта есть и обратная сторона: из-за него профессионалы, наоборот, начинают страдать от недостаточной уверенности в своей компетентности, что порождает серьезные психологические явления. Одно из них – «синдром самозванца», при котором человек не способен приписать свои достижения собственным усилиям. Согласно имеющимся исследованиям, этому синдрому подвержены 40% людей, добившихся успеха. Подобная ситуация должна заставлять руководителей заострять внимание на таком сотруднике. Возможно, он остро нуждается в поддержке, так как его профессионализм сыграл против него самого. И если мы поддержим его неуверенность в себе, погнавшись за возможностью ему не платить, то только закрепим ее. Мы сэкономим три копейки, но в будущем не заработаем миллионы, потому что неуверенный в себе специалист тратит энергию на борьбу с собой, а не на реализацию своих возможностей.

А как вам причина не просить повышения в силу природной скромности?

Такая причина кажется какой-то не взрослой, а соответственно, и недостойной внимания. Однако это большое заблуждение. Я лично встречал огромное количество крутых специалистов, которые просто стеснялись говорить о своих запросах. Кто-то считал это стыдным, кто-то унизительным, а кто-то даже проявлением пассивной агрессии, будто их желания могут разозлить другого человека или поставить в неудобную ситуацию. Мы все ожидаем от взрослых людей определенной адекватности, но это ничем не оправданные надежды, ведь, как говорится, «нормальных нет, есть недообследованные». У кого-то бзик, что просить повышение – агрессия, а кто-то считает такое отношение просто нелепым. Однако то, что для одного иллюзия или пустота, для другого может оказаться смыслом жизни.

Для кого-то зимняя рыбалка – предел мечтаний, для кого-то – наиужаснейшая пытка. При этом мы с пониманием смотрим на людей, которые в 30-градусный мороз едут на ледяное озеро, чтобы пробурить там лунку и застыть рядом с ней на пять часов. Мы понимаем, что для них это важно, и уважаем их выбор. Почему-то такого понимания не находят люди, которым важно быть скромными. Без этого понимания вы рискуете неверно истолковать пассивность человека. Вы не разглядите за его мнимым безразличием сильную неудовлетворенность, которую он не может открыто показать из-за еще более сильного желания избавить себя от эмоциональных переживаний.

Итого, даже в таком привычном для нас вопросе, как адекватная оплата труда, мы склонны порождать несправедливость целых два раза. Первый – когда подменяем критерий справедливости, выбрав таковым рынок, а потом легко от него отступив, как только нам это стало выгодно. Второй – когда подменяем уровень экспертности человека, в одном случае требуя доказывать свою позицию, а в другом соглашаясь с ней не глядя.

Если наше чувство справедливости настолько пластично в вопросе оплаты труда, то представьте, сколько несправедливости мы допускаем там, где нет объективных критериев. А ведь именно такой контекст окружает большую часть нашего рабочего процесса: зоны ответственности размыты, сроки горят, цели имеют привычку быстро меняться, вылезают форс-мажоры, возникают конфликты, недопонимания, разночтения. Как во всем этом избежать проявлений несправедливости?

В этом случае практических советов можно дать очень много. Однако все они будут работать после того, как вы научитесь бороться с собственным ощущением носителя единственной истины. Преуспеть в этом вам поможет привычка «думать медленно», или, говоря проще, привычка сомневаться.

Учитесь сомневаться

Разумеется, задачи начать сомневаться везде и во всем у нас не стоит, это контрпродуктивно. Нам необходимо сохранить за собой способность принимать решения быстро и уверенно, потому что никому не нужен колеблющийся лидер. Задача иная: научиться понимать моменты, когда ментальная модель будет особенно сильно искажаться. Эти ситуации нужно заранее определить, заучить и уже при попадании в них начинать «сомневаться». На бумаге эта идея звучит просто, давайте посмотрим, что она представляет собой на практике.

Для этого еще раз обратимся к нашему образу мышления.

Мы достоверно знаем, что на физическом уровне он представляет собой совокупность химических реакций, ежесекундно протекающих в наших нейронах. Их цель – упростить бесконечно сложный окружающий мир до примитивных категорий, которые позволяют нам получать простые ответы на сложные вопросы. В итоге это дает нам возможность решительно действовать в условиях ограниченного объема информации.

Однако вместе с этим аналогичная ментальная модель наделяет нас способностью фокусироваться на задачах, продумывать последствия своих действий, принимать волевые решения и делать все то, за что мы считаем себя разумными. Как же это возможно? Это два разных ментальных шаблона: один нацелен на скорость принятия решений, другой – на точность. Как они могут работать одновременно?

Внимательный читатель, скорее всего, понял, что это противоречие объясняется дихотомией нашего восприятия. Две половинки самой эволюционно молодой части мозга постоянно спорят с друг с другом о том, как нам реагировать на происходящие события. Вентромедиальная зона пытается разглядеть в ситуации эмоционально значимые факторы и, как только их находит в достаточном объеме, пускает процесс принятия решения по максимально короткому маршруту. Дорсолатеральная зона,