Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

сейчас. Любит четко поставленные задания и беспрекословно их исполняет, но сам предпочитает не проявлять инициативу и воздерживается от инноваций. Нетерпелив, его девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели».

«Администратор»

В отличие от «Реализатора», уделяет внимание не результату, а процессу его достижения. Очень внимателен к деталям, нюансам, формальностям. Отличается последовательностью, организованностью, скрупулезностью. Любит заниматься анализом и систематизацией данных. Консервативен, предсказуем, любит власть.

«Предприниматель»

Незаменим для достижения долгосрочных целей. Сосредоточен на будущем и глобальных перспективах. Любит изменения и всегда готов к ним. Живет крупными и амбициозными задачами, но не переносит рутину и плохо справляется с операционной деятельностью. Любит рисковать и стремится к переменам. Очень независим.

«Интегратор»

Сосредоточивается на объединении людей для достижения общих целей. Стремится выстроить гармоничные межличностные отношения в коллективе, поэтому сам любит проявлять уважение, доверять, высказывать благодарность. Коммуникабелен, эмпатичен, чувствителен к настроениям в команде.

Согласно этой концепции, получается, что команда может считаться функционально комплементарной, если в ней будут представлены все четыре роли. Такая команда сможет действовать эффективно как в настоящем, так и в будущем. При этом Адизес соглашается с тем, что эти роли не могут быть одинаково хорошо развиты в одном человеке. Это закономерное следствие того, что для разных типов задач подходят разные типы темпераментов. А человек не может обладать разными темпераментами, поэтому с какими-то ролями может справляться на отлично, с какими-то просто хорошо, а какие-то ему будут противопоказаны. Комплементарная команда по функциональному признаку – это всегда люди с разными психотипами. За счет этого одни легко фокусируются на выполнении плана, другим нравится заниматься административной волокитой, третьи с удовольствием ищут новые возможности на перспективу, ну а четвертые спят и видят, как бы всех подружить и объединить.

И, наконец, финальный признак комплементарной команды – культурная сопоставимость. Чтобы понять, что это такое, давайте вспомним ситуации из жизни, когда мы встречали людей и интуитивно чувствовали, что они нам не подходят. Не из-за различий в национальности, характере или увлечениях, а потому что у них принципиально иной взгляд на жизнь. Можно быть непохожими друг на друга, а можно попирать и противоречить ценностям друг друга. С такими людьми каши не сваришь, как бы ни старался и сколько бы усилий ни прикладывал. Именно поэтому для комплементарной команды так важна гармония по культурному признаку, исключающая «инаковость».

На словах это звучит понятно, но как это работает на практике?

Я использую простой, но эффективный шаблон, который помогает определить, кто впишется в команду, а кто нет. В основе этого шаблона лежит наблюдение за тем, как человек ведет себя в конфликтах, а точнее – способен ли он превратить конфликт в позитивное явление для команды.

Чтобы глубже понять эту мысль, давайте немного отвлечемся и поговорим о природе конфликтов. Я считаю это важным, потому что сам долгое время заблуждался, считая конфликты исключительно разрушительным явлением. Однако некоторое время назад я кардинально переосмыслил их роль и теперь уверен: конфликты – крайне важный элемент успеха.

Это открытие я сделал после одной крупной неудачи, когда чрезмерная уверенность в собственных суждениях ослепила меня и привела к ошибочным решениям. Размышляя над своей ошибкой, я понял, что ее корни уходят в неверную диспозицию, предполагающую, что у любой задачи есть единственно правильное решение. Это заблуждение. Опыт показывает, что иногда в моменте такого решения просто нет, а есть лишь путь, по которому надо идти, чтобы найти ответ со временем. Единственный способ двигаться вперед в этой ситуации —это учиться балансировать свое мнение через знания и опыт других.

Уверен, эта истина ни для кого не откровение. Но почему же тогда нам так редко удается ею воспользоваться?

Ответ кроется в слове «сбалансировать». На самом деле мы истолковываем его неверно. Наша ментальная модель воспринимает баланс через зрительные примеры, где он представляется чем-то статичным. Например, чаши весов выравниваются и замирают, когда на обе стороны кладут гирьки одинакового веса. Такой неподвижностью мы и представляем баланс. Однако это искаженный взгляд. На самом деле баланс – это всегда динамический процесс, в котором одна сила противостоит другой, и их противостояние никогда не замирает в статике.

Мне очень понравилась аналогия Эда Кэтмэлла, который в своей книге «Корпорация гениев» объясняет баланс на примере спорта: когда футболист кружит вокруг защитника или серфер ловит волну. Баланс – это не статичное состояние, а динамичный ответ на быстро меняющуюся среду. Таким образом, сбалансированное решение – это решение, выработанное через процессы, обладающие высокой динамикой. А какие процессы обладают высокой динамикой? Конфликты!

Именно конфликты ответственны за поиск сбалансированных решений. По своей природе обладая сильнейшей динамикой, они лучше всего отделяют зерна от плевел. Мы избегаем конфликтов, потому что боимся в них проиграть, но, избегая их, лишаем себя возможности динамичного ответа на меняющиеся обстоятельства. На этом месте и рушится основание для принятия по-настоящему сбалансированного решения. Мы пытаемся заменить конфликты процедурами открытости и готовности к критике, но, лишенные внутренней динамики, эти процедуры создают лишь иллюзию баланса, не способную заменить собой живой процесс поиска истины.

Ваша готовность слушать критику совсем не значит, что вы получите ее в той же форме и том же качестве, как в конфликте. Без конфликта вы даже не можете быть уверены, что отсутствие критики – доказательство качества решения, а не проявление равнодушия. Так где же здесь сбалансированность? Ее нет. Именно поэтому мудрость, с которой мы внутренне согласны, на практике дает сбой.

Итак, с одной стороны, без конфликта поиск лучшего решения превращается в мираж, когда желаемое выдается за действительное. С другой стороны, у нас есть причины избегать конфликтов, так как в них мы можем проиграть. Что же делать?

Ответ прост: нужна культура конструктивного конфликта.

Представьте себе конфликт, где все хотят быть услышанными, но не стремятся побеждать. Стоит ухватиться за эту концепцию, как конфликт мнений начинает претерпевать метаморфозу. Из столкновения, где есть победитель и проигравший, он превращается в событие, где люди объединяют свои мнения, создавая нечто большее, чем точка зрения одного победителя.

И вот мы подошли к тому открытию, которое я сделал для себя, разбирая причины своей ошибки. Я понял, что нужный мне ответ кроется в культуре конструктивной конфронтации. Это такая рабочая среда, где поощряются люди, которые хотят быть услышанными, но не стремятся побеждать любой ценой. Именно такая культура позволяет команде не только избегать разрушительных конфликтов, но и использовать их энергию для поиска лучших решений.

И здесь мы возвращаемся к культурной комплементарности. Установив важность конструктивной конфронтации для успеха бизнеса, я тем самым выделил культурные особенности, на которых должна строиться команда. Именно эти особенности помогают мне понять, насколько подходит тот или иной человек, независимо от его экспертизы и функциональной роли.

Давайте подумаем, каким должен быть человек, чтобы в его голове прижилась мысль, что любое мнение по определению несовершенно, что это лишь фрагмент общего знания, которое постоянно ускользает и усложняется с той же скоростью, с какой меняется мир? Наверняка это должен быть самокритичный человек, осознающий свои сильные и слабые стороны, а также жадный до новых знаний. А какой человек готов спорить, чтобы быть услышанным, но при этом способен приструнить свое эго ради общего блага? Как минимум, это должен быть честный, неравнодушный, командный и обязательно эмоционально зрелый человек.

Но самый главный вопрос: кто готов слушать других?

Умение слушать я считаю важнейшим из всех качеств. Если вам кажется, что мы все успешно практикуем это, вы ошибаетесь. Исследования показывают, что с каждым годом мы теряем эту способность, ведь в деловой среде все больше ценится самопрезентация или, проще говоря, умение продавать свою точку зрения. Люди ходят на тренинги по ораторскому искусству, изучают НЛП, покупают курсы вроде «10 лучших алгоритмов беседы с начальством», осваивают искусство убеждения и тактики победы в переговорах. Все это, безусловно, полезные навыки… Но! Обратной стороной такого «хищного» подхода к диалогу становится то, что люди перестают слушать собеседника,