Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

изменилась. Я не говорю, что разочаровался в образовательно-развивающем треке, но определенно пересмотрел приоритеты. Я стал тратить меньше сил на внутрикомандные активности и тренинги личного роста, а больше внимания уделять тем, кто обладал внутренней страстью, и без сожалений расставался с теми, кто демонстрировал безразличие.

И это сразу дало результат! Стоило произвести кадровые перестановки, в результате которых на ключевых позициях оказывались «менее равнодушные», как я сразу увидел перемены к лучшему, которых не наблюдал ни при выплате больших премий, ни при посещении дорогих тимбилдингов. Вначале я даже не верил в успех этой концепции – она была слишком простой, а изменения – тектоническими.

Посудите сами: уходит руководитель отдела, которого все воспринимают как незаменимого. Ведь он проработал в компании 10 лет, а значит, казалось бы, любил свое дело, как никто другой. Но приходит молодой руководитель, и вдруг отдел оживает. И не просто оживает, а начинает показывать трудовые рекорды. На этом контрасте становится очевидным, как мало на самом деле делал предыдущий руководитель и что его 10 лет стажа – плохая инвестиция для компании. Я понимал, что причина кроется не в опыте, а в уровне неравнодушия. Ведь у молодого руководителя опыта не было, но было то, что оказалось важнее, – искренняя вовлеченность и страсть к делу.

Тем не менее мне не хватало смелости поверить, что неравнодушие может быть настолько судьбоносным. Поэтому успех первых шагов я списывал на случайность. Но такие случаи повторялись снова и снова, и с каждым разом я убеждался, что образованность и опыт не способны компенсировать отсутствие искреннего влечения к тому, что ты делаешь и с кем ты делаешь. В определенный момент закономерности стали настолько очевидны, что сложились в систему. Вместе с ней пришло понимание, насколько избыточны все затейливые методологии обучения и насколько недооценен фактор неравнодушия.

Это не значит, что опыт и знания неважны. Они важны, но лишь как инструменты. Главное же – это внутренний огонь, который заставляет человека стремиться к лучшему, вдохновлять других и находить нестандартные решения. Именно это делает команду по-настоящему сильной, а результаты – выдающимися. И именно это я теперь ставлю во главу угла, формируя команды и выбирая людей. Потому что, в конечном итоге, успех – это не про технологии, процессы или методологии. Это про людей, которым не все равно.

Круги и квадраты

Теперь поговорим о практической стороне. Как я оцениваю уровень неравнодушия у других людей? Ведь это не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. Вы наверняка встречали людей, которые постоянно критикуют или ноют по поводу и без. Их нельзя назвать равнодушными – они сами объясняют свою негативную позицию через проявление заботы: мол, я постоянно ищу изъяны, потому что не хочу, чтобы получилось плохо. Критиканы, перестраховщики, скандалисты умело мимикрируют под тех, кто радеет за общее дело. Поэтому делить людей на равнодушных и неравнодушных в лоб не получится. Тут нужна более утонченная методика. И я такую для себя нашел.

Она представляет собой мысленное упражнение. Я представляю человека в виде геометрической фигуры, а именно пытаюсь разглядеть в нем либо «круг», либо «квадрат». Разница между этими фигурами в том, как они реагирует на применяемую энергию. Если круг катится от полученного импульса, то квадрат требует, чтобы его постоянно толкали.

Рис. 35

Как оказалось, в такой интерпретации представить людей вокруг достаточно легко. Ты либо превращаешь энергию в движение, либо замыкаешь ее на себе. Такая дихотомия позволяет превратить сложное в простое. Можно сколько угодно убеждать себя и других, что ты самый неравнодушный член команды, но если в головах коллег ты – квадрат, то ты явно слабое звено этой системы.

Рис. 36

Если посмотреть на ситуацию с точки зрения организационной структуры, то типовая команда представлена в левом варианте. Моя задача – превратить ее в правый.

Вспомните, как устроен часовой механизм. Он состоит из множества шестеренок, которые крутятся в едином ритме, чтобы двигать стрелки. В чем секрет этой внутренней согласованности? В том, что все шестеренки передают энергию, а не замыкают ее в себе. Есть изначальный импульс в виде завода, и от него весь часовой механизм начинает работать как единая система. И заметьте: он существует не ради того, чтобы крутить отдельно взятые шестеренки, а чтобы двигать стрелки. Движение команды к цели – это то же самое движение стрелок. Поэтому вопрос энергии становится определяющим. Нельзя двигать стрелки, если какие-то шестеренки будут замыкать энергию в себе. Это к вопросу о том, почему установка «я все критикую, потому что не хочу, чтобы получилось плохо» на самом деле порочна.

Такое представление помогает мне рационализировать работу с неравнодушием в команде.

Менеджмент сплоченных команд

Итак, мы уже обсудили с вами отличия сплоченных команд от просто групп, а также роль нейроменеджера в их формировании. Однако любой коллектив, даже состоящий из самых талантливых и комплементарных людей, можно разрушить, если неумело работать с такими институтами, как ответственность, доверие и целеполагание. Чтобы быть эффективным в этом, вам нужно изучить свой стиль управления.

Если почитать бизнес-литературу, может сложиться впечатление, что существует множество стилей управления. Например, авторитарный, демократичный, патерналистский, транзакционный, трансформационный и другие. Какой же из них лучше всего подойдет нейроменеджеру? Разумеется, никакой. Модель управления нейроменеджера выстраивается через погружение во внутренние миры людей: их желания, страхи, пределы, а не через абстрактные догмы, которые мгновенно теряют свою стройность от контекста к контексту. Ведь помимо внутренних миров существует и конкретная ситуация. Например, текущая команда способна быть большой, маленькой, растущей, стагнирующей или даже стартапом. О каком выборе стиля управления нейроменеджера говорить, если он может оказаться в совершенно разных ситуациях? Все, что можно сказать в этом случае, – это то, что стилей управления существует всего два: правильный и неправильный. Один помогает добиться поставленных целей, другой, соответственно, нет.

Поэтому вместо поиска конкретного стиля давайте разберемся, чем правильный отличается от неправильного. Для этого нам нужно разложить модель управления на составные части и каждую из них исследовать на предмет глубины противоречий. После этого отделить правильное от неправильного будет достаточно просто. Для себя в моделях управления я выделяю следующие конструкты: доверие, кризис, ответственность и самоорганизованность. Разберем каждый из них по отдельности.

Доверие

Когда мы говорим о доверии, мы снова ступаем на зыбкую почву очевидных вещей. Никто не станет спорить, что доверие в рабочих отношениях важно. Но почему тогда менеджеры так уверенно рассуждают о его значимости, но редко предпринимают конкретные шаги для его укрепления?

Дело в том, что целенаправленная работа над доверием требует не просто желания, но и высокого уровня осознанности. Без этого все разговоры о важности доверия превращаются в банальные лозунги, вроде призывов к здоровому образу жизни. Все знают, что курение, алкоголь и жирная пища вредны, но одно лишь знание не ведет к отказу от вредных привычек. Лишь столкновение с их последствиями меняет поведение, а само знание о возможных последствиях редко на что-то влияет.

Разумно ли это? Нет. Разгадка в том, что мы рождаемся с убеждением в своей исключительной разумности, но живем руководствуясь отнюдь не голосом разума, а сформированными привычками. Мы не оцениваем каждое свое действие на предмет идеальности, словно стремимся попасть на доску почета «Самый сознательный человек месяца», – мы просто поступаем так, как проще, удобнее и привычнее. Поэтому 99% наших действий повторяют предыдущие. Мы живем в мире своих привычек. И с людьми взаимодействуем через них же. Именно привычки определяют, как мы общаемся, решаем конфликты, критикуем и оцениваем других. Если мы хотим изменить свои отношения с людьми, нам нужно менять свои привычки.

Это длинное вступление нужно, чтобы донести простую, но важную мысль: понимания важности доверия недостаточно для его построения. Если вы хотите управлять людьми через мотивацию, а не через приказы, ваш путь лежит через человеческое счастье. А это хрупкая конструкция,