Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

зацикливаясь на своей позиции. Часто бывает так, что пока один говорит, другие не слушают, а готовятся к своему монологу. Такие люди, при всем своем уме и таланте, вряд ли смогут превратить конфликт мнений в здоровое явление.

ПРИЗНАНИЕ СО СТОРОНЫ КОЛЛЕКТИВА – ЭТО ЧАСТЫЕ ИМПУЛЬСЫ «МИКРОСЧАСТЬЯ», ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ НАШУ ВИТАЛЬНОСТЬ В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ.

Я описал теорию экспертной, функциональной и культурной комплементарности, чтобы показать, насколько многогранны понятия командности и сплоченности. Она может казаться сложной, но бояться ее не стоит. Смысл этой теории не в строгом применении, а в понимании потенциала командной работы. В реальной жизни мы никогда не сможем до конца понять психику другого человека. Только после долгих лет совместной работы вы сможете разглядеть в коллегах достаточно глубины, чтобы говорить об их функциональных и культурных особенностях.

Простой, но не примитивный рецепт сплоченной команды

Прикладная часть комплементарности – это довольно грубые практики, похожие на работу с наждачной бумагой. Забудьте о психокоррекции, форматировании личности, бодиграфах и прочих сложных техниках, которые призваны лишь пускать пыль в глаза. Чтобы создать сплоченную команду, есть только один рабочий метод, и ему нужно следовать без исключений: необходимо научиться расставаться с теми, кто последовательно демонстрирует приоритет личного над общим и находится не на своем месте.

Нравится вам это или нет, но это единственный рецепт создания сплоченной команды, который я могу предложить.

Не позволяйте простоте этого рецепта ввести вас в заблуждение. Чтобы сформулировать его, мне потребовалось 10 лет. Я начинал, как и многие, со сложных и многоуровневых концепций, обещающих превратить любого менеджера в эксперта по управлению командами. Следуя им, я наполнял рабочий процесс множеством активностей. Часть из них вполне стандартна: ежегодные аттестации, тимбилдинги, сессии по обмену опытом и экспериментами. Другая часть более экзотична, и о ней я расскажу подробнее.

Финансовые планерки. Раз в месяц проводилось общее собрание для всего коллектива, где разбирались финансовые показатели наших продуктов. Цель была привить финансовую грамотность, чтобы каждый мог самостоятельно ориентироваться в текущих вызовах бизнеса. Во второй части планерки запускался образовательный трек, на котором объясняли, как строятся прогнозы по выручке, как мы достигаем точности, как работает маркетинг, как рассчитывается EBITDA, что такое CAPEX и т. д.

Книжный клуб. Внутри студии создавалось сообщество любителей читать книги и заниматься самообразованием. Мы выбирали относительно новую книгу с хорошими отзывами, читали ее, а через несколько недель собирались, чтобы обсудить впечатления. Цель была развить у людей интерес к знаниям через групповую практику. Ведь делать что-то вместе с другими всегда интереснее, чем в одиночку.

HR бизнес-партнер. После одного серьезного конфликта я решил ввести в команду роль HR BP. Этот специалист был уникален тем, что действовал независимо от остальных менеджеров, поэтому воспринимался всеми как третья сторона. Благодаря его нейтральности, ему доверяли гораздо больше информации, чем прямым руководителям. Это позволяло лучше прорабатывать и быстрее реагировать на проблемы внутри команды.

Тренинги по групповой динамике. Для самых крупных команд организовывались встречи с HR-специалистом, который помогал каждой из команд повысить эффективность с помощью современных методологий. HR погружался в контекст каждой команды, структурировал его до уровня блок-схем, а затем совместно с командой вырабатывал пути повышения эффективности. Параллельно команды знакомились с практиками Scrum, «бирюзовых организаций» и т. д.

Коуч-сессии. Я нанял известного коуча, чтобы он поработал с моими менеджерами. Для этого выбрал шесть менеджеров и встроил коуч-сессии в их рабочий график. С каждым коуч встречался раз в неделю на протяжении двух месяцев.

Психологическая помощь. От лица студии я заключил контракт с сервисом «Понимаю», чтобы каждый сотрудник мог бесплатно обратиться за психологической поддержкой. Цель была сделать что-то конкретное для эмоционального здоровья сотрудников, помочь им справляться с выгоранием и прокрастинацией.

Марафон самопрезентаций. Каждый руководитель готовил 40-минутную презентацию о своем отделе: история отдела, его коллектив, цели и актуальные проблемы. Раз в неделю мы всей студией собирались и слушали одну из презентаций. Цель была в том, чтобы сотрудники не только получили представление о структуре студии и ее задачах, но и лично познакомились с теми, кто представляет каждый из блоков.

Менеджмент 3.0. Мощная образовательная программа длиной в несколько лет. Ее организовали силами внешних агентств, которые специально для нашей компании разработали курс повышения квалификации менеджеров. От начального к среднему, от среднего к высокому уровню, а также отдельный трек для топ-менеджеров. В рамках этих программ наши менеджеры повышали свои компетенции в течение двух лет.

Как видите, работа проводилась целенаправленно и достаточно комплексно, чтобы ожидать положительных результатов в области командного взаимодействия. Но в итоге я отказался от большей части этой программы. Не потому, что она плохая, а потому что понял: секрет силы коллективизма лежит в более простых, но емких концепциях. Количество и сложность мер – это последнее, что помогает команде стать сплоченной.

У Лукьяненко в «Дозорах» был интересный момент, когда сила мага определялась тем, насколько глубоко он может нырнуть в Сумрак. Самым предельным уровнем был седьмой, и вот нашелся маг, который смог прыгнуть еще глубже. Но, пройдя седьмой уровень, он оказался не на восьмом, а снова на первом. Так и я: сначала мы учимся применять сложные решения, но в конце приходим к пониманию, что в управлении людьми работают только простые решения. Поэтому моя концепция – это простое, но не примитивное, созданное в условиях нехватки опыта и ресурсов, а простое как эквивалент действенности и надежности.

Чтобы до конца расшифровать эту мысль, давайте попробуем описать издержки от сотрудника, который «не на своем месте». Это частые ситуации, когда специалисту хватает компетенций, но не хватает чего-то другого – мотивации, вовлеченности или искреннего интереса к делу. В результате он работает «из-под палки», выполняя задачи механически, без энтузиазма.

Когда я просил менеджеров описать издержки от такой работы, их ответы сводились к срокам, человеко-часам и увеличенным буферам. Грубо говоря, задача будет сделана, но позже. Это ресурсная парадигма, которая фокусируется на количественных показателях. Однако если вы идете по пути нейроменеджмента, то должны смотреть дальше ресурсной парадигмы. В частности, важно обратить внимание на издержки, возникающие на уровне внутригрупповой динамики. То есть как неэффективность одного влияет на эффективность остальных.

Согласитесь, сотрудник, который «не на своем месте», будет делать свою работу не только медленнее, но и более безучастно. Важно ли это? Не знаю, что говорит ваш опыт, но лично я за всю жизнь не видел ни одного успешного продукта, созданного равнодушными людьми. Все истории успеха, свидетелем которых я был, объединяли элементы страсти и даже некоторого фанатизма. Существует какая-то тончайшая химия, которая возникает только при высокой вовлеченности и недостижима при протокольном подходе. Эта химия, как и воздух, незрима. Ее нельзя вывести в табличку и записать в KPI, но она определенно существует и играет роль того самого водораздела между обычным и тем, что мы называем особенным, выдающимся, запоминающимся.

Соответственно, чем больше равнодушия в команде, тем больше общий результат будет тяготеть к посредственному. Равнодушие даже одного участника действует на внутрикомандное взаимодействие как седативный препарат, притупляя страсть сделать что-то выдающееся даже у тех, у кого она есть. Вот так я вижу настоящие последствия того, что человек, окажется не на своем месте. То, что он не лучшим образом выполнит свою задачу, – полбеды. Гораздо хуже, что он своим равнодушием будет создавать коллизии на пути к общему успеху.

И самое главное, к чему я веду. Давайте вернемся к нашим образовательным активностям – тимбилдингам, коучам, стратегическим сессиям и т. п. – и спросим себя: как они работают с равнодушием? Мой опыт говорит, что никак. Любовь к тому, что ты делаешь и с кем ты это делаешь, – это проявление личности человека, его характера и призвания, а не количество прослушанных лекций или пройденных тренингов. Неважно, сколько книг прочитал и сколько курсов освоил человек, если в глубине души он безразличен к тому, что делает и с кем делает, никакие коучи, психологи и Scrum-фреймворки не помогут ни ему, ни команде.

В тот момент, когда я понял, что важнейший аспект успеха команды остается за рамками учебных программ, моя картина мира