Путеводитель по венчуру. Начинающим частным инвесторам - Василий Коновалов

href="ch2.xhtml#id48">[86] само по себе с точки зрения принятия инвестиционного решения является положительным фактом, а не отрицательным. Не стоит забывать, что заемный капитал для компании обычно обходится гораздо дешевле, чем собственный. Однако вопрос лежит в плоскости оптимальности долговой нагрузки.

Слишком высокая закредитованность бизнеса, безусловно, в неблагоприятных условиях увеличивает риски выживания. Повышение ставок в экономике, любые отрицательные тенденции в динамике выручки и GMV, снижение спроса на товары и услуги при рецессии способны быстро разорить акционеров закредитованных компаний. Многие компании, которые были вынуждены ликвидировать бизнес в условиях тяжелого и продолжительного кризиса ликвидности 2022–2024 годов, не справились именно с уровнем долговой нагрузки.

При анализе закредитованности вполне уместно использовать классические метрики для быстрорастущих частных компаний, прежде всего ND/S, где ND – чистый долг (совокупность долга за вычетом свободных денежных средств на балансе), а S – годовая выручка.

В типовых случаях оптимальной величиной мультипликатора ND/S будет показатель до 0,3. То есть чистый долг не должен превышать 30% годовой выручки компании. Интервал от 0,3 до 1 для меня является приемлемым, в зависимости от уровня долговой нагрузки конкурентов. А вот значения выше 1 без понимания перспектив скорейшего сокращения чистого долга уже рассматриваются как негативный фактор, повышающий риск утраты устойчивости бизнеса в неблагоприятных внешних условиях.

Принцип № 10. Качество команды

Бизнес – это люди! Люди создают, развивают компанию, выводят ее на IPO, но также могут и похоронить ее на ровном месте. Поэтому для осознанного инвестора принципиально важно понимать, кто стоит за бизнесом, какие фаундеры его организовали, кто им управляет сейчас и какие изменения в управлении вероятны в будущем. Принцип № 10 по счету вовсе не является десятым по приоритету. Его важность или вес в скоринговой модели имеет смысл повышать ближе к поздним стадиям венчурного развития и IPO. Хотя здесь есть различные мнения.

Как подступиться к изучению команды проекта? Как оценить ее с точки зрения инвестора? Что будет положительным критерием, а что – отрицательным?

Давайте попробуем ограничиться поздними стадиями венчура и pre-IPO, так как мои собственные умозаключения могут работать менее эффективно или оказаться вовсе не применимыми для стартапов и компаний стадий ускоренного роста. С точки зрения дальнейшего успешного развития для достаточно зрелых частных технологических компаний принципиально важно, чтобы в команде присутствовали серийные предприниматели, которые уже проходили этот непростой путь и успешно выводили частные компании на IPO, а также опытные и авторитетные управленцы с отличной репутацией.

Безусловно, жизненный цикл компании от момента ее создания до выхода на IPO может занимать долгие годы. Компаний с наличием в команде фаундеров, которые уже успешно выводили другие свои проекты на IPO, не так много. Если мы имеем дело именно с таким проектом, сразу ставим жирный плюс. Если такой фаундер не выгорел, не утратил целеустремленности и энтузиазма, у бизнеса будет гораздо больше шансов повторить успех его предыдущих проектов. Такая компания будет обладать очевидными преимуществами перед конкурентами, так как опытный фаундер станет надежным лоцманом, знающим все отмели, рифы, водовороты акватории, умеющим читать ветер и ориентироваться по звездам. Он с большей вероятностью приведет свой корабль в пункт назначения в целости и сохранности, без опозданий.

Отсутствие серийных предпринимателей в команде не является приговором. Новые успешные технологические бизнесы повсеместно создают молодые люди вообще без предпринимательского опыта, иногда – студенты. Однако по мере взросления бизнеса его структура, бизнес-процессы, да и вообще все стратегическое и операционное управление многократно усложняются. На поздних этапах венчура и pre-IPO невозможно обойтись без опытных менеджеров. Общеизвестное правило: в определенный момент собственнику лучше отойти от непосредственного руководства компанией и принять решение в пользу найма стороннего СЕО и формирования более сложных, коллективных органов управления, таких как совет директоров.

В топ-менеджменте, в том числе и на позиции СЕО, на этом этапе должны находиться опытные, квалифицированные люди, хорошо понимающие специфику бизнеса и отлично знакомые с технологией компании. Так, в Соединенных Штатах достаточно распространены кейсы, когда топ-менеджеры крупнейших публичных компаний переходят на аналогичные позиции в менее масштабные частные корпорации поздних стадий венчура. Чаще всего ими движет не стремление к деньгам, а более возвышенные мотивы, связанные с самореализацией. В относительно небольшой компании гораздо больше возможностей проявить свой талант управленца и почувствовать себя сопричастным к будущему успеху проекта и технологии, больше свободы в принятии решений, больше власти. Если фаундер технологичного бизнеса способен вовремя увидеть, что назрела необходимость привлечь к управлению профессионалов со стороны, и кто-то из таких профессионалов готов принять новый вызов, значит, компания на верном пути. Наличие авторитетного управленца в команде красноречиво говорит о том, что он верит в будущее именно этого бизнеса.

Однако отсутствие среди фаундеров серийных предпринимателей, а среди управленцев – авторитетных и опытных менеджеров вовсе не означает, что компания однозначно будет проигрывать в дальнейшем развитии. Но риски непредвиденных сложностей, связанных с уровнем компетенций и опыта команды, в таком случае, безусловно, будут выше.

Помимо состава команды, инвестору стоит обратить внимание и на менее очевидные вопросы, связанные с персоналом. Пожалуй, самый важный – это наличие в настоящем или недавнем прошлом конфликтов между фаундерами, непредвиденных увольнений или ухода по собственному желанию ключевых управленцев. Любой конфликт в коллективе, даже скрытый, – это бомба замедленного действия, способная разрушить любой проект. Даже бракоразводный процесс контролирующего акционера способен привести бизнес к печальным последствиям.

Принцип № 11. Уникальность продукта

Без продукта нет бизнеса. Продукт – это любые товары или услуги, создаваемые компанией для потребителей. Потребители могут относиться к сегменту В2С, B2B или B2G, то есть это могут быть розничные покупатели, бизнес или даже государство. Модели монетизации тоже могут отличаться – прямая продажа, подписочная модель, лизинг оборудования и более специфические формы.

Основная задача продукта – удовлетворять потребности пользователя более эффективным способом по сравнению с конкурентами. Эффективность может измеряться как очевидными, так и очень необычными параметрами, например экономией затрат и времени, удобством, качеством, долговечностью, популярностью, соответствием моде и еще многими факторами. За счет их комбинации потребитель выбирает конкретный товар или услугу, за которые готов платить. В этом смысле конкуренцию за выбор потребителя нужно рассматривать в более широком формате, не внутри отдельного сектора или отрасли экономики, а еще и с точки зрения альтернатив, от которых потребитель отказывается, предпочитая тот набор товаров и услуг, которые он оплачивает.

Идеальный продукт не просто выигрывает конкуренцию в своей нише. Он видоизменяет ландшафт потребления, привычки и даже образ жизни миллионов людей. Вот всем очевидные примеры уникальных продуктов, перекроивших привычки потребителей под себя:

● iPhone, App Store, iTunes,