Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа

своим долгом прилюдно унижать и обижать. Всего у Фарука было около 20 подчиненных. На Рождество отдел обычно проводил игру «Тайный Санта». Из коробки вслепую вытягивали бумажку (дело было в 2004 году, еще в эпоху Blackberry, до смартфонов) с именем того, кому нужно сделать подарок. Бюджет не превышал 50 фунтов. Дарили всякую Рождественскую дребедень – книгу, пластинку, носки. И вот Фаруку достался сверток крупнее, чем у всех остальных. Ну конечно, он же босс, ему нужен особый знак внимания! Развернув обертку, Фарук увидел большую шапку в форме презерватива. Не шуточную, а такую, по которой сразу понятно, кем считали ее обладателя. Скандал был знатный. Месяц Фарук вызывал к себе сотрудников, допрашивал, кому они покупали подарок. Методом исключения пытался найти негодяя. Но «обсчественность» не выдала героя, и Фарук остался неотмщенным.

Ну а теперь серьезно. Ведь никто из троих наших героев – ни Василь Василич, ни Алина, ни Фарук – не считал себя плохим боссом и никогда не хотел быть таким для подчиненных. Как же так вышло, а главное – как таким не стать? Думая над этим вопросом, мы решили написать книгу.

С одной стороны, книг для руководителей много. Правда много. Помимо классики от гуру менеджмента и от CEO (генеральных директоров) крупнейших международных компаний, есть литература для руководителей по любой теме: личный бренд, самодисциплина, постановка целей, типология личности, методы оптимизации, стратегия, бизнес-процессы. Слабость всех этих книг в том, что они написаны с позиции высокорангового руководителя (топа) и предназначены для первого или второго лица компании, в крайнем случае – директора департамента. В общем, для управленцев со стажем. А ведь самое трудное в этом деле – сделать качественный переход в начале карьеры.

Если человек – крутой специалист, лучший в своем отделе, что его ждет? Повышение. Сначала до старшего специалиста, потом до главного специалиста (названия должностей везде разные, но смысл примерно одинаковый). А что потом? Ему жмут руку, поздравляют и говорят, что теперь он стал руководителем. У него будут подчиненные и свой отдел. Человек горд собой, благодарен за высокое доверие, рад прибавке к зарплате. Он еще не понимает, что отныне законы бытия для него кардинально меняются. Трансформацию из специалиста в управленцы (даже только с одним подчиненным) можно сравнить с фазовым переходом в термодинамике из твердого состояния в жидкое, или с превращением гусеницы в бабочку. Только редко кому из новоиспеченных руководителей об этом говорят.

Задача воспитания управленцев не нова. Во всех армиях мира есть офицерские училища – прежде чем командовать личным составом, надо поучиться. Тем не менее абсолютное большинство компаний, к нашему удивлению, вообще не думает о том, как превращать специалиста в управленца. Это кажется некритичным, и рынок им все прощает. Но есть два типа организаций, для которых жизненно важно системно преображать молодых управленцев.

Первый тип – мегакорпорации. Это организации, в которых работают 100 тысяч человек и более. Их особенность в том, что благодаря большому количеству сотрудников у них есть серьезный кадровый потенциал. Часто вместо внешнего рекрутмента на начальные позиции руководителей подбирают своих же талантливых, настойчивых, смышленых ребят, которые еще недавно были специалистами.

Второй тип – это быстрорастущие организации. Вчера ты был студентом и параллельно проходил стажировку, сегодня – ты уже специалист с важной зоной ответственности, а завтра тебя сделают начальником отдела. Такой путь в быстрорастущей компании можно пройти за два года или даже за год. Однако люди в таких местах всегда растут медленнее бизнеса. И любой собственник или генеральный директор это знает. Руководителями в таких организациях становятся вчерашние студенты, которые только стали спецами. Толковых быстро выделяют и продвигают.

А знаете, что объединяет молодых управленцев и в мегакорпорациях, и в быстрорастущих компаниях? Они все совершают одни и те же элементарные ошибки. Неважно, государственная это структура или цифровой старт-ап – новые руководители «валятся» на одном и том же списке из пяти пунктов: делегирование, контроль, кадры, коммуникация, время. Мы с Вами пройдемся по каждому и поймем – «как надо», а «как не надо».

Конечно, управленец должен многое уметь, быть экспертом и лидером, знать техники менеджмента. Но это все комплементарно. А вот пять пунктов из предыдущего абзаца экзистенциально необходимы. Докажем это утверждение на примере базового закона развития, который мы взяли из других дисциплин и применили для книги.

Когда у человека начинается новый этап и он оказывается на незнакомой для себя позиции (в нашем случае – управленца), то непонятно, ЧТО делать. В новой роли, где есть только задача, это стандартная ситуация. Она в целом простая, так как ответ содержится в самом вопросе: «Что делать? – Делать!» Чтобы пройти этот этап, нужно включить авторитет – начать делегировать, потому что делегирование выражается в приказах, т. е. в авторитарном диалоге.

Пример на уровне семьи. Мама говорит ребенку: «Помой посуду». Когда этот этап пройден, оказывается, что посуда была помыта плохо. Почему так происходит? Потому что никто не обозначил, КАК нужно делать? И это второй этап: «Помой посуду с чистящим средством и приберись за собой на кухне». Здесь важно научиться контролировать качество. А для этого авторитет заменяется правилами, к задаче добавляется технология. Обычно двух этапов достаточно для того, чтобы дать первый результат и «выйти в плюс».

В этот момент у молодого управленца уже наступает облегчение и кайф, но тут же появляется новый вопрос: КТО я и кто со мной? Идет поиск себя через противопоставление: «Чем мы отличаемся от других?» На примере семьи уже с позиции ребенка это выглядит так: «Почему я мою посуду, а сестра не моет?» Приходит осознание, что кадры – самое главное, а успешная селекция эффективнее правил. Некоторые застревают, видя в других то, чего в себе видеть не хочется. Успешно прошедшие этап приобретают идеологию и переходят к вопросу ЗАЧЕМ? Вместо противопоставления появляется согласованность: «Я помою посуду, а сестра вынесет мусор». Но такая позиция (не на уровне «я-они», а на уровне «мы») требует коммуникации. Если этот этап пройти, сама собой зарождается культура, а в инструментарий управленца добавляются ценности. Споткнувшиеся на этом этапе упираются в классический «хрустальный потолок»: результат есть, а счастья нет – «ваабще не интересно». И если не разобраться в ситуации, можно скатиться на второй круг – поменять шило на мыло и уйти на такую же позицию в другое место или от безысходности выбрать дауншифтинг. А можно наоборот почувствовать в себе живую творческую энергию и замахнуться