Генеральный попаданец 6 - Ал Коруд

1) недостаток постоянства в намерении спланировать процесс производства таких видов продукции и оказания таких услуг, которые будут постоянно находить спрос на рынке, позволят сохранить позиции компании в бизнесе и обеспечить работу ее персоналу;

2) мышление управляющих, ограниченное соображениями получения краткосрочной прибыли, и их поведение, продиктованное страхом потерять свою должность и определяемое действиями банкиров и держателями акций. Деминг приводит здесь красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе — делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги»;

3) количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям — зло того же порядка. Это — все равно управление на основе количественных показателей. Такие системы оценки не стимулируют людей к улучшению системы, они их побуждают действовать в соответствии с принципом: «Не раскачивай лодку»;

4) текучесть кадров управляющих. Управляющие, которые «привязаны корнями» к компании, заинтересованы в повышении качества и эффективности, но нельзя ожидать проведения такой же политики от управляющих, которые нанимаются на работу на несколько лет, не знают глубоко данного конкретного дела и копируют управленческий опыт, приобретенный в другом месте, которые может вовсе не подходить в данных конкретных условиях;

5) управление компанией только на основе «видимых» численных показателей, то есть в первую очередь — подсчет денег. Деминг не отрицает важности всех финансовых показателей, но подчеркивает, что тот, кто управляет компанией, только принимая во внимание финансовые показатели, может со временем лишиться самой компании, ибо непознанными остаются наиболее важные, количественно неопределимые показатели ее деятельности.

«Профессора» внимательно слушали. Кто-то из соседей Нилова даже что-то чиркал в «брежневском» блокноте. Один из директоров с места заявил:

— Какое отношение капиталистический менеджмент имеет к нашему?

С места встал маститый ученый с убеленной бородой и пояснил:

— Некоторые постулаты одинаковы для всех видов экономики. И заметьте — приведены экономические модели Японии и США. Но первые использовали наработки Деминга и сейчас составляют в некоторых областях жесткую конкуренцию бывшим заправилами рынка. Проблема даже не в различном подходе, а в желании внедрять контроль качества.

— Но мы же уже совершали попытки внедрять их методы.

— Вы совершенно правы. Так называемый статистический контроль процессов — Statistical Process Control появился в 1920–1930-е годы в США благодаря трудам инженера Уолтера Шухарта, работавшего в компании Bell Telephone Laboratories. Именно он предложил использовать контрольные карты, которые позволяли отделить естественные колебания в процессе от особых причин, например, человеческих ошибок, брака, сбоев оборудования. Это стало революцией в управлении качеством: вместо поиска и устранения дефектов на выходе появилась возможность управлять процессом ещё на стадии производства. Шухарт показал, что стабильность и предсказуемость — основа качества. Его контрольные карты стали первым инструментом, который позволил руководителям и инженерам видеть не только результат, но и поведение процесса во времени.

В Советском Союзе аналогичные идеи также развивались, хотя в иной среде. Уже в 1930-е годы активно использовался выборочный контроль качества и методы математической статистики в машиностроении. В 1950–1960-е появились публикации о применении контрольных карт, которые чаще назывались «графоаналитическими методами контроля». На данный момент статистический контроль закреплён в государственных стандартах:

ГОСТ 18321−73 «Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции»

ГОСТ 20736−75 «Статистический приемочный контроль по количественному признаку»

Кто-то из молодежи возразил:

— Только вот в отличие от Японии, где статистический контроль стал частью массовой культуры и повседневной работы сотрудников, в СССР SPC чаще остается инструментом узких специалистов. В массовом производстве акцент делался на сплошной контроль и соответствие ГОСТам, а не на вовлечение рабочих в анализ и улучшения. Мы проводили исследования в различных отраслях промышленности.

— Вы отчасти правы, коллега. В СССР SPC также известен и формализован в ГОСТах, но чаще используется формально и эпизодически. Это отражает различие наших культур: японская модель строится на вовлечении людей и постоянных улучшениях, тогда как советская — на планах и нормативном контроле.

Представители Совмина тут же поинтересовались:

— Что можно предпринять?

— Переходить на научную организацию труда повсеместно. Разработать методологию и внедрять в обязательном порядке.

Нилов почесал лысину, затем изрек фразу, которую многие ждали:

— Мы еще ваши ЭВМ не переварили, а тут такое. Можете чуточку пояснить нам, практикам, в чем соль предложения.

Стоящий у микрофона оратор оживился:

— С большим удовольствием. Как и все гениальное, они крайне просты. С отрывками идей вы Деминга наверняка сталкивались в своей работе, товарищи. Вот основные пункты:

1. Сделайте постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг, чтобы стать конкурентоспособной компанией, сохранить свое место в бизнесе и обеспечить людей работой. В нашем случае это выполнение показателей по качеству и гарантий востребованности продукции.

2. Воспримите новую философию. Нельзя более смиряться с обычно принятым уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности.

3. Перестаньте полагаться на контроль, как средство достижения качества. Оно должно быть заложено в ваш продукт с самых первых этапов его создания.

4. Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества. Стремитесь получать данный конкретный продукт только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии. В нашем случае воздействовать нужно через вышестоящие организации и работать с поставщиками ежедневно.

5. Улучшайте постоянно систему планирования производства, оказания услуг с тем, чтобы совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты.

6. Введите в практику современные методы подготовки кадров для всех сотрудников, включая руководство с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого сотрудника компании.

7. Перестройте практику руководства людьми. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность не за количественные, а за качественные результаты работы и стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании.

8. Искорените атмосферу страха с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании.

9. Устраните барьеры между подразделениями. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами. Такие гибкие команды часто работают в инновационных сферах, будь то космонавтика или ракетостроение.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов на рабочих местах. Они лишь вызывают враждебное ворчание. Основная масса причин плохого качества и низкой эффективности порождается системой, и их решение