Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

Но при этом очень немногие компании высказывают сомнения в отношении инвестирования в то, что еще предстоит протестировать и оценить с участием потребителей. Руководители крайне редко задают новаторам вопрос:

– А где ваша подтвержденная бизнес-модель?!

Вы спросите, почему мы так негативно относимся к бизнес-планированию? Многие компании успешно используют этот процесс, но на своем опыте мы убедились, что бизнес-планирование не работает для инноваций. В начале большинство инновационных идей главным образом основываются на предположениях. Традиционное бизнес-планирование принимает эти предположения так, словно они однозначно верны. В реальности же инновации – это процесс, который включает в себя несколько фальстартов и неудач. Такой процесс не может быть жестко спланирован заранее, а если он претендует на это, то ведет к провалу.

Фактически, как только инвестиционное решение принято, большинство разработчиков начинают действовать так, будто их непроверенные бизнес-модели являются истинами в последней инстанции. Тендайи однажды был на совещании, где пытался убедить команду протестировать ее бизнес-модель. В ответ они настойчиво твердили, что не нуждаются в этом, потому что их бизнес-план уже проверен. После того, как они повторили это несколько раз, Тендайи попросил объяснить, что они имеют в виду. Члены команды ответили, что бизнес-план достоверен, поскольку он был одобрен инвестиционным комитетом. Тогда ему пришлось напомнить, что бизнес-модель достоверна только в том случае, если она протестирована с реальными клиентами на реальном рынке. Инвестиционное решение само по себе еще не гарантирует процветания проекту!

Большинство инвестиционных комитетов принимают свои решения на основе финансовых показателей. Эти долгосрочные прогнозы призваны показать руководству, что инвестиции принесут много денег, например, по показателю ROI. Однако если мы посмотрим на формулу расчета ROI, то увидим, что такой подход весьма сомнителен для новых идей. Чтобы рассчитать ROI, вам нужны данные о совокупном доходе от продукта и совокупных затратах на его создание. Для новых продуктов честный ответ на эти вопросы, как правило, будет такой: «Мы не знаем». Но если компания требует эти цифры для принятия решения, то новаторы готовы их предоставить. Последующие заседания совета директоров лишь придают официальный статус этим фиктивным данным, заставляя руководителей оценивать цифры, далекие от реальности!

Инновации могут не удаваться, потому что существующие активы компании достаются проектам с самым высоким показателем ROI. Это связано с тем, что предельные издержки на производство большего объема продукции с использованием одних и тех же активов, как правило, снижаются с течением времени, согласно теории предельных издержек[102]. В то же время трансформационные инновации могут потребовать создания новых активов и возможностей. Поэтому в борьбе за ресурсы, в основе которой лежит ROI, проекты, использующие текущие активы, часто выглядят привлекательнее. Эта проблема еще больше усугубляется, если ценные бумаги компании котируются на фондовом рынке. Такие важные показатели, как рентабельность чистых активов (RONA), как правило, выше у компаний, которые увеличивают чистую прибыль при одновременном сокращении основных средств, затраченных на ее создание.

Использование финансовых показателей для принятия инвестиционных решений в отношении новых идей может привести к тому, что компании выберут те же типы продуктов, над которыми всегда работали. Тендайи как-то проводил семинар в компании по производству корма для домашних животных, которая обратилась к нему за помощью в разработке трансформационных идей. После завершения креативной сессии пришло время выбирать, над какими тремя идеями продолжать работу. Два владельца бизнеса и генеральный директор должны были принять окончательное решение. В их перечне критериев первое место занимал вопрос о том, как быстро можно воплотить идею в жизнь с помощью текущих активов. Как и ожидалось, три выбранные идеи были очень похожи на уже существующие продукты. Но тут нашелся смелый сотрудник, который высказал мнение, что все они пришли на семинар по бережливым инновациям не затем, чтобы потратить целый день на рассмотрение вторичных идей. Только в этот момент руководство осознало свою ошибку и исправило ее.

Финансовые показатели не только подталкивают компании к инвестированию в те же самые типы продуктов, над которыми они всегда работали, но и могут способствовать разрушению их инновационного потенциала. Отличным примером служит Dell, чья погоня за RONA привела компанию к передаче большинства своих разработок ASUS. Клейтон Кристенсен и его коллеги называют историю Dell и ASUS «греческой трагедией»[103]. Сначала Dell передала производство схем и материнских плат на аутсорсинг компании ASUS. Позже она передала на внешний подряд управление цепочками поставок и разработку самих компьютеров. Каждый раз, когда Dell отдавала свои разработки ASUS, ее показатели RONA росли: компания зарабатывала больше денег, используя меньше активов, что радовало рынки. Проблема возникла, когда ASUS решила запустить свои собственные компьютеры. Это стало ударом для Dell, у которой больше не было возможностей для быстрого реагирования, потому что все они были отданы компании, ставшей в итоге конкурентом.

Учет инноваций

Для построения успешных инновационных экосистем компаниям не следует полагаться исключительно на традиционные методы учета инновационной деятельности. Инвестиционные решения относительно совершенно новых идей можно принимать с учетом стратегических целей, инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. В дальнейшем для управления разработкой новых продуктов и бизнес-моделей используйте систему учета инноваций. Термин был предложен Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля»[104]. В этой главе мы постараемся развить концепцию учета инноваций и объяснить, как ее можно применять в крупных компаниях.

По своей сути учет инноваций – это управление тремя ключевыми видами деятельности:

1. Принятие инвестиционных решений по различным продуктам, находящимся на разных этапах инновационного процесса, и обеспечение надлежащего объема инвестиций.

2. Контроль за ходом работ и измерение успеха конкретных инновационных проектов, по результатам которого руководство решает, в какие продукты продолжать инвестировать, а в какие нет.

3. Оценка влияния, которое инновации оказывают на бизнес в целом, чтобы увидеть, выполняет ли компания свои инновационные и инвестиционные цели.

В силу этого учет инноваций должен осуществляться на разных уровнях инновационной экосистемы. Его ведут команды разработчиков для отслеживания и измерения успеха единичных экспериментов, проводимых с целью проверки определенной гипотезы. Эта работа выполняется в рамках инновационной практики, и на основе полученных данных руководители принимают решения, стоит ли увеличивать инвестиции в конкретные проекты. Поскольку инвестиционные решения принимаются в рамках процесса управления инновациями, полученные данные и выводы могут использоваться для обоснования инновационной стратегии, когда совет директоров оценивает доходность инвестиций в инновации в рамках общего портфеля продуктов компании.

В рамках нашей модели существует три вида ключевых показателей эффективности (KPI), по которым