Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

можно оценивать инновации. Отчетные KPI связаны с инновационной практикой. Они сосредоточены на командах разработчиков, их идеях, экспериментах и достигнутых результатах с момента создания идеи до этапа масштабирования. Управленческие KPI связаны с управлением инновациями. Основное внимание здесь уделяется оказанию помощи компании в принятии обоснованных инвестиционных решений на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса. Общекорпоративные KPI связаны с инновационной стратегией и направлены на то, чтобы оценить общую эффективность инвестиций в инновации в контексте бизнеса в целом.

Внутри каждого из этих трех видов KPI можно выделить показатели активности и показатели результативности[105]. Показатели активности сосредоточены на том, насколько компания вовлечена в инновационную деятельность. Они измеряют уровень инновационной активности (например, количество новых запущенных продуктов, количество проведенных экспериментов, созданных прототипов). В свою очередь, показатели результативности измеряют ощутимые итоги этой инновационной активности, в первую очередь выручку и прибыль. Различие между активностью и результативностью подобно различию между «показателями тщеславия» и действенными показателями, понятия которых ввел Эрик Рис. По нашему опыту, инновационные лаборатории склонны отслеживать показатели активности. Это имеет смысл в начале процесса, но со временем все инновационные проекты должны демонстрировать результативность.

Поэтапное инвестирование

Учет инноваций тесно связан и с инновационной моделью, о которой мы рассказывали в главе 4. Модель помогает нам понять, на каком этапе инновационного процесса находится продукт, а следовательно, принять решение относительно дальнейших инвестиций и того, какие показатели использовать для осуществления контроля над ходом работ. Например, если продукт все еще находится на этапе изучения проблемы или проверки решения, не следует использовать для измерения успеха доходы или прибыль. Вместо этого основное внимание стоит сосредоточить на том, собрала ли команда разработчиков достаточно доказательств наличия у потребителей реального запроса и готовности платить за его удовлетворение.

Модель инновационного процесса также помогает понять, как принимаются инвестиционные решения. Большинство бизнес-планов с трех – пятилетними прогнозами часто приводят к масштабным инвестициям в непроверенные идеи. Мы встречали команды, которые уже три года занимались реализацией проекта, потратили миллионы на создание своего продукта, но он все еще не стал популярным на рынке, а они так и не поняли, какие потребительские нужды он на самом деле удовлетворял. Имея инновационную модель, можно использовать учет инноваций для измерения успеха и осуществления поэтапных инвестиций.

В 2010 г. Дэйв Макклюр опубликовал пост, в котором описал инвестиционный метод, используемый в стартап-акселераторе 500 Startups, сооснователем которого он является. Он назвал этот метод «Манибол для стартапов»[106]. Ключевые инвестиционные принципы, которые он изложил в статье, предусматривают небольшие инвестиции до момента достижения продуктом соответствия рынку и увеличение инвестиций после. По словам Макклюра, этот процесс аналогичен подсчету карт при игре в блек-джек. Небольшие инвестиции на начальном этапе позволяют инвестору узнать, есть ли у идеи потенциал, прежде чем он продолжит инвестировать. Этот метод кардинально отличается от разовой крупной инвестиции на основе бизнес-плана.

В корпоративной среде модель инновационного процесса обеспечивает руководящие принципы и ориентиры, которые могут быть использованы для инвестирования и измерения успеха. На ранних этапах инновационного цикла речь в основном идет о тестировании рынка и оценке потенциальных решений, а значит, это период небольших инвестиций. По мере роста популярности продукта компании могут увеличивать их для достижения соответствия продукта рынку, после чего начинать масштабирование. В рамках нашей модели мы рекомендуем тратить на генерацию, отбор и анализ идей от $5000 до $25 000. При тестировании идеи, по нашему мнению, следует тратить не более $150 000 на изучение проблем и проверку решений, чтобы добиться соответствия второго первому. После этого мы рекомендуем выделять от $150 000 до $500 000 на создание продукта, тестирование маркетинговых каналов, моделей затрат и доходов, а также каналов сбыта, чтобы достичь соответствия продукта рынку.

После достижения этого соответствия компания решает, какой объем инвестиций необходим для масштабирования продукта (например, от $500 000 до $2 млн). На этом этапе могут быть приняты и другие решения, такие как продажа подразделения, производящего продукт, или его выделение в качестве независимого хозяйствующего субъекта. Важно отметить, что рекомендуемые нами суммы инвестиций не «высечены в камне», они могут изменяться в зависимости от специфики компании и отрасли. Например, производственным компаниям может потребоваться больше средств на НИОКР, в то время как компании, производящие программное обеспечение, могут обойтись всего несколькими тысячами долларов, чтобы «выйти из офиса» и вступить в диалог с пользователями.

В любом случае поэтапный подход дает возможность тестирования продуктов, прежде чем их начнут масштабировать. Это эффективный метод, поскольку он позволяет отслеживать прогресс и вовремя прекращать инвестиции в неудачные проекты, предотвращая тем самым серьезные потери.

Обратимся теперь к описанию ключевых метрик и ключевых показателей эффективности, которые могут быть использованы для осуществления контроля над ходом работ, принятия инвестиционных решений и управления инновационным портфелем. Мы проведем различие между отчетными KPI, управленческими KPI и общекорпоративными KPI, а также между показателями активности и результативности. Хотя мы предложим конкретные показатели для каждого вида, важно отметить, что некоторые из них могут использоваться для нескольких видов сразу. Кроме того, наш список показателей не является исчерпывающим, и компании могут внедрить свои, более соответствующие их контексту.

Отчетные KPI

В ходе выполнения конкретного проекта отчетные KPI помогают разработчикам контролировать ход работ и оценивать прогресс. Создаваемые идеи требуют отбора и анализа. Каждая идея будет иметь ряд непроверенных предположений, которые должны быть подтверждены и преобразованы в знания. Цель каждой команды состоит в том, чтобы сосредоточиться и проверить только те предположения, которые имеют непосредственное отношение к их этапу инновационного процесса. По мере того как разработчики выявляют рискованные предположения и начинают проводить эксперименты, отчетные KPI помогают им оценить, насколько они продвинулись на пути превращения предположений в знания и достижения целей конкретного этапа.

Показатели активности для команд могут включать количество сгенерированных идей, отобранных идей, проанализированных идей и количество предположений, подлежащих тестированию. Как только команды начинают проводить эксперименты, они могут отслеживать их количество, а также число диалогов с потребителями, наблюдений за ними и тестов на практичность продукта. В ходе проверки решений разработчики могут отслеживать количество прототипов или минимально работоспособных продуктов (MVP) и число потребителей, использующих каждый из прототипов или MVP. Если команда организует дизайн-спринты и хакатоны, полезно также отслеживать количество этих мероприятий, число участников и прототипов/MVP, которые были созданы во время каждого дизайн-спринта.

Вышеуказанные показатели отлично подходят для оценки уровня