KnigkinDom.org» » »📕 Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

Книгу Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!

1 ... 24 25 26 27 28 29 30 31 32 ... 85
Перейти на страницу:

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
того года, когда заявил, что компания зарегистрирует за весь год 11,5 миллиарда долларов выручки от электронной торговли в США. Грубые прикидки показывали: это означает, что рост электронной торговли в четвертом квартале замедлится до 20 %.

Когда в феврале 2018 года Walmart опубликовала итоги для праздничного квартала, инвесторы были шокированы тем, что скорость роста электронной торговли компании в США уменьшилась до 23 % – после 50 % в третьем квартале и 60 % еще тремя месяцами ранее. Акции компании упали почти на 10 процентов (самое большое падение за более чем два года), что привело к снижению стоимости компании более чем на 30 миллиардов долларов. Тем временем Amazon за тот же квартал зафиксировала рост выручки в 38 % по разным направлениям бизнеса. И этот стремительный рост произошел за счет существенно большей базы продаж электронной торговли.

«В целом это замедление было ожидаемым, поскольку мы полностью исчерпали эффект приобретения Jet, а также создали более здоровый долгосрочный фундамент для распродаж», – сказал Макмиллон во время телеконференции, посвященной деятельности компании.

Но помимо запланированного спада имелись и другие проблемы. Макмиллон вкратце рассказал о них, указав на «операционные» проблемы, связанные с нехваткой места на складах для одновременного хранения популярных праздничных подарков и товаров повседневного спроса; это мешало компании держать на складе те товары, которые покупатели заказывают круглый год.

По новостным сообщениям того времени, некоторые товары для «черной пятницы» были распроданы уже ко Дню благодарения. А на одном из ключевых складов на Западном побережье в Чино (Калифорния) проблемы с системой автоматизации привели к тому, что праздничные заказы отправлялись медленнее, чем обычно. Кроме того, в компании не привыкли к объему продукции, которую теперь пропускала система Walmart.com, и неверно оценивали, сколько посылок они могут отправлять каждый день. Если бы новые управленцы отдела электронной торговли спросили руководителей склада, скажем, в Бетлехеме (Пенсильвания), с каким ежедневным объемом они могут справиться, те, к примеру, назвали бы 200 000. В реальности же он мог оказаться примерно вдвое меньше. Неспособность точно спрогнозировать объем поставок не сулила ничего хорошего руководителям этих складов, доставшихся в наследство менеджерам из Jet.

Трения были и внутри компании: плохие отзывы в прессе, вызванные замедлением роста доходов от электронной торговли, послужили топливом для старых руководителей, которые хотели, чтобы онлайн-подразделение компании ориентировалось на некоторые популярные продажи в физических магазинах. «Негативное внимание прессы сводило с ума некоторых руководителей магазинов», – сказал мне бывший сотрудник Walmart, занимавшийся электронной торговлей.

Однако распродажа повлияла на подразделение электронной торговли и иным образом.

«Это был серьезный звоночек для организации: “Черт, электронная торговля может двигать рынок”», – заявил этот сотрудник.

Лоре и компания продолжали пытаться использовать этот факт в своих интересах на этапе медового месяца. Стратегия Лоре «победить» в электронной торговле включала в себя три этапа. Первый заключался в том, чтобы «закрепить основы», – непривлекательная нудная работа по улучшению Walmart.com, чтобы компания стала «достаточно хорошей» альтернативой Amazon. Естественно, Amazon находилась далеко впереди по ассортименту товаров, скорости доставки, поисковым технологиям, отзывам покупателей и почти по всем остальным параметрам.

Поэтому подразделение электронной торговли решило, что нужно сокращать отставание путем постепенных улучшений. «Иметь это», «Находить это», «Показывать это», «Устанавливать цену на это» и «Доставлять это» – так Лоре назвал критерии, по которым оценивал прогресс Walmart.com. Такова была оборонительная часть стратегии Walmart в борьбе с Amazon.

Две другие стороны треугольника стратегий Лоре представляли наступательные действия – места, где Walmart могла выиграть. Это были «Инновации для будущего» и «Использование уникальных активов».

Первая из этих категорий включала эксперименты, которые породили значительную часть той шумихи, что Лоре и его команда обеспечили в первый год своего пребывания у власти. Один пример – эксперимент, когда сотрудники магазинов Walmart доставляли посылки покупателям по пути с работы домой. Другой пример – партнерство с Google, позволявшее покупателям повторно заказывать товары в Walmart, просто отдав голосовую команду смарт-колонке Google. Флагманом этой стратегии выступил инкубатор стартапов Store No. 8, где эта группа красочно расписывала, как технологии наподобие виртуальной реальности в ближайшие годы повлияют на индустрию ретейла.

Однако невоспетыми героями роста электронной торговли Walmart во время медового месяца – и оружием, которого руководители Amazon долгое время опасались в своей нелегкой борьбе с разрушительной силой физической торговли, – были сами существующие суперцентры. Все в Walmart, включая Лоре, понимали, что мимо магазинов Walmart ежедневно проезжают целые толпы американцев. Этот факт в сочетании со статусом крупнейшего ретейлера в США создавал трудности для конкурентов из Amazon. Еще до приобретения компании Jet и прихода Лоре Walmart предлагала возможность получения онлайн-заказа продуктов почти в четырехстах суперцентрах в США.

К тому времени, когда Лоре и его команда провели в Walmart около года, такая система выдачи заказанных продуктов расширилась почти на тысячу точек, и бо́льшую часть этой работы выполняли команды под руководством Грега Форана. Описанный сервис обладал самым высоким баллом удовлетворенности клиентов среди всех основных предложений компании.

Мнение об отсталости Walmart в области цифровых технологий менялось. Пресса и инвесторы обращали на это внимание. Рядовые сотрудники воодушевлялись. Лоре получал признание за такое возрождение. Но сохранится ли положительная динамика в долгосрочной перспективе – совершенно другой вопрос.

Глава 5

Атака prime

Задолго до того, как Дуг Макмиллон стал генеральным директором Walmart, и до того, как у Марка Лоре возникла идея создания Quidsi или Jet.com, бывший управленец в сфере фармацевтического производства по имени Джефф Уилке занимался закладкой фундамента, возможно, самой радикальной новации в ретейле со времен появления суперцентров: Amazon Prime.

Уилке контролировал продажи, маркетинг, производство и НИОКР в фармацевтическом подразделении тонкого синтеза американской компании AlliedSignal. В 1999 году, когда ему было тридцать два, Джефф Безос пригласил его в Amazon на замену Джимми Райту. Райт – жесткий руководитель отдела логистики Walmart, которому удалось быстро расширить складские мощности Amazon, однако в большей степени это происходило за счет старых методов ретейла, нежели новой электронной торговли. Те склады Amazon, построенные Райтом, представляли собой зрелище «мигающих лампочек в проходах и полках, которые направляли работников к нужным товарам, и ленточных конвейеров, вползавших в громоздкие агрегаты и выползавших из них», как выразился Брэд Стоун в книге «Магазин всего». Но Уилке и другие специалисты решили, что оборудование и процессы, внедренные Райтом и его предшественниками, не подходят для того непрерывного и эффективного потока заказов через склад, который теперь требуется Amazon. Уилке и компании предстояло полностью перестроить все операции.

Перед Уилке стояла колоссальная задача: заново изобрести системы и процессы Amazon, чтобы иметь возможность отправить товар в течение нескольких часов. Задача решалась в

1 ... 24 25 26 27 28 29 30 31 32 ... 85
Перейти на страницу:
Отзывы - 0

Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим отзывом от прочитанного(прослушанного)! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.


Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

  • 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
  • 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
  • 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
  • 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор knigkindom.ru.


Партнер

Новые отзывы

  1. Kelly Kelly11 июль 05:50 Хорошо написанная книга, каждая глава читалась взахлёб. Всё описано так ярко: образы, чувства, страх, неизбежность, словно я сама... Не говори никому. Реальная история сестер, выросших с матерью-убийцей - Грегг Олсен
  2. Аноним Аноним09 июль 05:35 Главная героиня- Странная баба, со всеми переспала. Сосед. Татьяна Шумакова.... Сосед - Татьяна Александровна Шумкова
  3. ANDREY ANDREY07 июль 21:04 Прекрасное произведение с первой книги!... Роботам вход воспрещен. Том 7 - Дмитрий Дорничев
Все комметарии
Новое в блоге