Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

сотрудничестве с другим ветераном Walmart Риком Далзеллом – руководителем IT-отдела Amazon и бывшим управленцем Walmart, который оказался в центре судебного разбирательства между Walmart и Amazon в 1999 году. Далзелл и его специалисты помогли преобразовать предложенные Уилке изменения в складских процессах в компьютерный код, который на десятилетия вперед стал основой логистического мастерства Amazon.

«Больше всего помогло то, что Рик управлял IT-отделом в крупной, сложно устроенной компании, – рассказывал мне Уилке незадолго до своего ухода из Amazon в начале 2021 года. – И для внедрения процессов, которые, как я знал, будут важны для масштабирования компании, мне требовался как раз такой партнер».

В 2001 году начались большие изменения в сети складов Amazon – их назвали центрами исполнения заказов (ЦИЗ), переписали программный код, изменили планировку этих центров. Новые процессы включали приемы из методологии экономичного производства, приверженцем которой был Уилке и которая была направлена на максимизацию производительности при минимизации отходов или ненужных действий. Созданная схема получила название FastTrack.

К 2002 году появились признаки того, что новая система работает. Раньше между моментом, когда клиент Amazon размещал заказ, и моментом, когда коробка покидала центр исполнения заказа, проходил целый день. Теперь этот 24-часовой промежуток сократился максимум до трех часов. Год спустя Amazon начала извещать покупателей о столь быстрых сроках выполнения заказов. Объявление на сайте гласило: «Хотите, чтобы товар был доставлен завтра? Сделайте заказ в ближайшие пять часов и 25 минут». Подобное обещание возымело серьезный эффект: все больше покупателей соглашалось платить за срочную доставку.

Затем, проявив такую маниакальную нацеленность на операционное совершенство, которой мог бы неохотно поаплодировать любой руководитель Walmart старой закалки, Уилке потребовал, чтобы менеджеры склада в конце каждого дня отправляли ему электронные письма с объяснением причин любых задержек отгрузки. (Разумеется, подобное организационное пристрастие к скорости и удобству в конечном итоге задало такой темп работы на складе для самых низкооплачиваемых сотрудников технологического гиганта, что некоторые считали его жестоким.)

«Мы потратили на это почти год, чтобы убедиться, что процессы работают, после чего уверенно запускали их вовне», – сказал мне Уилке в 2018 году.

К концу 2004 года, когда Безос дал зеленый свет идее Prime (под кодовым названием Futurama), непосредственного присутствия Уилке даже не требовалось – бо́льшую часть сложной логистической работы уже проделали. Сервис Prime станет катализатором доминирования Amazon в электронной торговле на десятилетия вперед – хотя в тот момент практически никто и нигде не знал об этом (включая самих сотрудников Amazon, работавших над этим секретным проектом).

Когда в 2005 году Prime был запущен, у Walmart не было причин считать новый абонемент угрозой. Прежде всего, прибыли титана ретейла превосходили выручку Amazon. Будь вы управленцем из Walmart в 2005 или 2015 году, вы могли бы с радостью проигнорировать появление Prime еще по одной крайне простой причине: стоимость. С 2005 по 2014 год подписка на Prime стоила 79 долларов в год. Это была ощутимая сумма для среднего покупателя Walmart, семейный доход которого в 2014 году составлял 53 000 долларов, в то время как средний семейный доход участников Amazon Prime в США составлял почти 70 000 долларов. Станет ли основная клиентская база Walmart выкладывать столько денег только за право заказывать еще больше товаров с Amazon? Многие руководители Walmart считали, что нет. Walmart собиралась продолжать делать то, что у нее так хорошо получалось на протяжении долгого времени: выжимать все из поставщиков, чтобы добиться самой низкой оптовой цены, платить рядовым работникам магазинов зарплату, которой едва хватает для выживания, и передавать покупателям экономию, достигнутую за счет этих и других методов, – в виде постоянных низких цен. Идея Walmart заключалась в следующем: заходя в суперцентр компании, вы не должны задумываться, выгодно ли вам тут покупать; вы уже знаете, что это правда. А если вам хотелось присоединиться к какой-либо членской программе, можно было вступить в Sam’s Club – ответ Walmart на Costco.

Когда в начале 2014 года Amazon повысила стоимость программы Prime до 99 долларов в год, руководителям Walmart стало еще проще игнорировать подобную угрозу. Для среднестатистического покупателя Walmart более высокая цена на сервис Prime выглядела еще большим расточительством. Многие ли соблазнятся таким предложением Amazon?

Однако топ-менеджеры Amazon полагали, что предоставляемые преимущества более чем оправдывают новую цену. Несколько лет назад они уже добавили в пакет Prime развлекательный бонус: тогда Безос удивил управленцев своего департамента, занимающегося видео, идеей, что новый потоковый видеосервис компании, не имеющий серьезного контента, должен стать бесплатным для членов Prime.

Предприниматель решил взять пример с прибыльной компании Netflix, которая впервые сделала свой потоковый сервис бесплатным бонусом для существующих подписчиков проката DVD. Безос считал, что Netflix преуспела, хотя поначалу ее потоковые шоу и фильмы были скорее унылыми, нежели популярными, и не погнушался скопировать удачную тактику конкурента. Бывший менеджер из Amazon Билл Карр рассказывал мне в 2018 году: «Я помню, как Джефф использовал именно эти слова – “О, кстати”. “Да, Prime стоит 79 долларов в год. О, кстати, к нему прилагаются бесплатные фильмы и телешоу”. И могут ли потребители особо жаловаться на качество фильмов и телепередач, если они бесплатны?»

Этот ход сработал. Развлекательный бонус сервиса Prime не только ускорил рост числа участников; он также давал участникам программы еще один повод задержаться, если они меньше заказывали и подумывали о том, чтобы отказаться от абонемента.

Когда в 2014 году Amazon объявила о повышении платы за членство в Prime, компания понимала, что предлагает участникам больше выгоды за потраченные деньги, нежели при запуске Prime, а в будущем планировалось создать дополнительные возможности. Руководители Amazon поставили перед собой цель достичь 100 миллионов участников по всему миру и опасались, что только доставка и видеоконтент не помогут им добиться такой цели.

«Я начал обращаться к каждому бизнес-лидеру в Amazon и говорить: “Эй, Prime – это возможность предоставлять нашим премиальным клиентам все лучшее, что есть в Amazon”, – рассказывал мне в 2018 году бывший вице-президент Amazon Prime Грег Грили. – Что есть такого в вашем подразделении, что, на ваш взгляд, мы могли бы включить в Prime, чтобы повысить уровень вовлеченности, причем не только в ваш бизнес, но и в маховик всего Amazon?»

Позже, в 2014 году, компания представила музыкальный потоковый сервис Prime, а также виртуального ассистента Alexa и первую колонку Amazon Echo (разумеется, при запуске – за полцены для участников программы Prime), которые можно было использовать с новым музыкальным сервисом. Amazon также создала сервис Prime Now, который обеспечивал доставку за два часа без дополнительной платы для небольшого количества популярных товаров – сначала в Нью-Йорке, а со временем и в других городах.

Руководители Amazon старались быть осторожными с этими дополнениями; они прекрасно понимали, чем чревато