Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

Благодаря этой записке Херрингтон получил разрешение на небольшое географическое расширение Amazon Fresh – с единственного существовавшего рынка в Сиэтле на части Лос-Анджелеса и Сан-Франциско. Но даже для участников программы Prime, живших в этих местах, услуга по-прежнему обходилась в солидные 299 долларов в год, в то время как сервис Prime в тот момент стоил 79 долларов в год. Попросту говоря, у подавляющего большинства клиентов Amazon не было возможности покупать скоропортящиеся продукты в онлайн-магазине, и эта ахиллесова пята, несомненно, ограничивала претензии компании на мировое господство. Требовалось исправить ситуацию.

Однако пока Amazon продолжала экспериментировать с ценами и методами доставки свежих продуктов, возможно, не менее важной для будущего Amazon являлась еще одна категория товаров, продаваемых в продуктовых магазинах, причем в нее, похоже, было легче проникнуть: так называемые упакованные потребительские товары (CPG), или товары повседневного спроса.

Эта широкая категория включает в себя, по сути, все нескоропортящиеся продукты питания, товары для дома или средства личной гигиены, которые вы используете, а затем выбрасываете в мусорное ведро или контейнер. В общем, товары, запас которых требуется регулярно пополнять и которые обычно хранятся в кладовке, в шкафу или под раковиной. Это продукты питания – бутилированные напитки (например, газировка и вода), чипсы, хлопья и консервированные супы. Средства личной гигиены – мыло, дезодорант и шампунь. Товары для дома – чистящий спрей Clorox и бумажные тарелки. Зачастую эти вещи прозаичны, от них не захватывает дух. Однако именно они являются основой повседневной жизни американцев. Их рынок огромен: продажи составляют около 850 миллиардов долларов в год. Именно здесь Херрингтон видел возможность реализовать свою самую большую цель.

Если Amazon хотела достичь тех же высот в розничной торговле, что и Walmart, не говоря уже о том, чтобы превзойти конкурента, ей требовалось придумать, как продавать больше тех недорогих товаров повседневного спроса, которые покупатели чаще всего приобретают в обычных продуктовых магазинах и универмагах. В идеальном мире такие товары заставляли бы покупателей Amazon возвращаться в этот интернет-магазин снова и снова. И чем чаще они будут это делать, тем меньше у них будет соблазна заходить в двери магазина или на сайт конкурентов.

«Продавать книги или телевизоры – это здорово и очень полезно, – пояснял мне Херрингтон, который сейчас является генеральным директором Amazon по международным операциям и физическим магазинам, – но сколько раз в неделю я покупаю книгу или телевизор по сравнению с тем, сколько раз я куплю фасованные товары, туалетную бумагу или продукты питания?»

Король Хлам[67]

К началу 2010-х годов Amazon стала одним из основных мест продаж нескольких CPG-товаров, включая стаканчики для кофе, большие упаковки хлопьев и конфет и особенно подгузники, несмотря на то что они не приносили прибыли. Amazon не боялась использовать подгузники в качестве убыточных лидеров: компания хотела привлечь на свой сайт новых родителей и надеялась получать от них прибыль в течение всей их жизни. Это была ключевая причина, по которой Amazon так стремилась либо уничтожить, либо приобрести компанию Diapers.com Марка Лоре.

А вот с более дешевыми товарами – скажем, с товарами повседневного спроса ценой ниже 10 долларов, которые составляют большинство категорий CPG, – дела у Amazon обстояли гораздо хуже, и компания не могла забрать по-настоящему значимый кусок этого рынка.

Херрингтон прекрасно разбирался в проблемах этого сектора. Ранее он проработал почти десять лет в Booz Allen Hamilton, где консультировал компании, работающие в сфере CPG. Затем, во время бума доткомов в конце 1990-х годов, он руководил маркетингом в Webvan – стартапе, занимавшемся онлайн-продажей продуктов и доставлявшем заказы в течение одного дня; однако в 2001 году компания обанкротилась в результате быстрого и нерентабельного расширения. Различные сотрудники Webvan по-разному объясняли неприятности стартапа. Но каковы бы ни были причины гибели Webvan, Херрингтон не терял уверенности в силе этой идеи, даже если экономическая база бизнеса временами казалась проблемной.

В Amazon Херрингтон быстро завоевал уважение сотрудников, отказавшись держать их в страхе – обычная тактика, которую используют Безос и другие жесткие бизнес-лидеры. Те, кто работал на него, рассказывали мне, что Херрингтон, который некогда мечтал стать сенатором США, был склонен к соперничеству, но при этом уравновешен и приветлив. Когда он появился в Amazon в 2005 году, товары повседневного спроса «составляли практически несуществующую категорию, над которой работало двадцать человек», как рассказывал он мне в 2021 году. «Когда я пришел, я был вице-президентом очень маленькой империи, но моим девизом было: “Давайте попробуем улучшить этот опыт для покупателей”».

По словам Джастина Ли, бывшего менеджера по продуктам в группе, Херрингтон сказал своему тогда еще немногочисленному персоналу, что он хочет, чтобы их культура ориентировалась на действия «со спокойной и тихой уверенностью».

По сравнению с другими руководителями Amazon Херрингтон был «более мягким, справедливым, сопереживающим», – говорит Андреа Ли, жена Джастина, которая за свою почти десятилетнюю карьеру в Amazon, включавшую работу в отделах продуктов питания и товаров повседневного спроса, доросла до должности главного менеджера.

Эта уверенность часто подвергалась испытаниям. Продажа продуктов в интернете, будь то скоропортящиеся вещи или товары длительного хранения, сопряжена со многими проблемами. У продуктовых магазинов, как известно, низкий коэффициент прибыльности – обычно 1–2 %. И это при том, что клиенты сами приезжают в магазин и совершают покупки. А если добавить затраты ретейлера на продажу тех же товаров через интернет – огромные склады, грузовики для доставки и персонал для обработки заказов, – экономика может быстро оказаться совершенно неприглядной и перевернуться с ног на голову.

В основном по этой причине к 2013 году сервис доставки продуктов Amazon Fresh все еще не отличался устойчивостью. Однако покупатели были явно готовы заказывать через интернет нескоропортящиеся позиции (например, товары повседневного спроса), если цены будут сравнимы с теми, что они платят в физических магазинах.

Проблема Amazon заключалась в том, что сервис Prime – при всех его преимуществах – приучил покупателей оформлять заказы по одному товару за раз. Нужна новая бейсбольная перчатка для вашего ребенка? Поиск, клик, покупка. Нужен новый фильтр для увлажнителя воздуха в сухие зимние дни? Поиск, клик, покупка. В этой простоте заключалась определенная красота, которой восхищались конкуренты.

Но эта простота работала против интересов компании, когда дело касалось дешевых товаров повседневного спроса, особенно громоздких (и, следовательно, требующих больших затрат на транспортировку). Если вы – онлайн-ретейлер и речь идет о недорогих товарах, то вам нужно, чтобы покупатели приобретали больше позиций в одном заказе: в этом случае больше шансов, что общая сумма заказа покроет расходы на хранение и доставку. Ключевой