Никаких компромиссов. Веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь - Крис Восс

Сначала мы не видели в этом никакого смысла. Однако внимательное прослушивание похитителей и расспросы спасенных заложников помогли нам обнаружить очевидную вещь: у преступников не было никакой политической мотивации. Эти парни были опереточными злодеями, которым хотелось получить деньги к пятнице, чтобы хорошо повеселиться в выходные.

Как только мы поняли шаблон их поведения и определили установленный похитителями дедлайн, у нас оказалось две ключевых порции информации, благодаря которым все рычаги давления на преступников оказались в наших руках.

Во-первых, если мы оставляли без внимания давление, нагнетаемое на зашедших в тупик переговорах до четверга или пятницы, то могли намного больше сократить сумму выкупа. Во-вторых, так как для того, чтобы хорошо провести уикенд на Гаити, вовсе не нужно 150 000 долларов, мы могли договориться о меньшей сумме, которой для этого будет достаточно.

Конкретные угрозы от преступников указывали на приближение установленного ими крайнего срока. «Отдайте нам деньги или ваша тетя умрет» – это угроза соответствовала раннему этапу, так как в ней время не указано. Появление более конкретных угроз указывает на приближение реальных последствий в указанное реальное время. Чтобы оценить уровень особой угрозы, мы обращаем внимание на то, сколько из шести вопросов – Что? Кто? Где? Когда? Почему? Как? – было задано. Когда люди угрожают, то сознательно или подсознательно создают неясности и лазейки, которыми они намерены воспользоваться. По мере того, как неделя приближалась к концу, эти лазейки начинали закрываться – и подобная ситуация повторялась снова и снова в случаях похищения разных людей – таким образом, вскоре у нас сложился шаблон их действий.

Располагая этой информацией, я смог предположить, что похищение планировалось на четыре дня. От того, что я это понял, похищения не стали более приятными для их жертв, но они определенно стали более предсказуемыми – и более дешевыми – для их семей, находившихся на другом конце телефонной линии.

Это было похоже на обычные переговоры, в которых крайний срок может сыграть вам на руку. При покупке машины вам предложат более выгодную цену ближе к концу месяца, когда прибыль уже подсчитана. Корпоративные менеджеры по продажам работают на ежеквартальной основе и легче всего идут на уступки, когда квартал подходит к концу.

Теперь, зная, как специалисты по ведению переговоров используют дедлайны противников, чтобы получить преимущество, я должен предложить вам хранить собственные дедлайны в секрете. Именно этот совет вы получите от большинства экспертов старой школы ведения переговоров.

В своем бестселлере 1980 года «Вы можете договориться» эксперт по переговорам Херб Коэн рассказывает о своей первой крупной сделке в бизнесе, когда компания, в которой он работал, отправила его в Японию вести переговоры с поставщиком.

Когда он прибыл в Японию, его противники спросили, сколько дней он пробудет в их стране, и Коэн сказал – неделю. Все последующие семь дней хозяева развлекали его, устраивая ему всевозможные поездки и прогулки – все, кроме переговоров. По сути, противники Коэна не начинали серьезных переговоров до того самого момента, когда ему уже нужно было уезжать: стороны обговорили окончательные детали сделки и ударили по рукам в машине по дороге в аэропорт.

Коэн приземлился в США с щемящим чувством, что его обыграли и что он слишком много уступил под давлением крайнего срока. Теперь, по прошествии времени, разве сообщил бы он им свой крайний срок? Нет, потому что тем самым он дал бы им инструмент, которого у него не было: «Они знали мой крайний срок, но я не знал их сроков».

В наши дни такое мышление распространено повсеместно. Есть простое правило, которому надо следовать. Исходя из предположения, что дедлайн – это стратегическая слабость, большинство специалистов по ведению переговоров следуют совету Коэна и скрывают дату своего крайнего срока.

Открою вам небольшой секрет: Коэн – и целая армия «экспертов» по переговорам, которые идут за ним – ошибаются. Крайний срок действует на обе стороны. Коэн мог нервничать, думая, что скажет его босс, если он уедет из Японии, не заключив соглашения. Но также верно и то, что противники Коэна не выиграли бы, если бы он уехал, не заключив сделку. Ключ к этой загадке именно здесь: когда переговоры заканчиваются для одной стороны, они заканчиваются и для другой.

По сути, Дон А. Мур, профессор Хасской школы бизнеса Калифорнийского университета в Беркли, говорит, что скрывая крайний срок, специалист по ведению переговоров фактически оказывается в самой худшей позиции. В своих исследованиях он обнаружил, что скрывая дедлайн, вы тем самым резко повышаете риск оказаться в безвыходной ситуации. Это происходит потому, что крайний срок вынуждает вас быстрее идти на уступки, а другая сторона, которая думает, что у нее есть время, стремится получить больше.

Представьте, что владельцы НБА устанавливают крайний срок локаута во время переговоров о подписании контракта, но не говорят об этом профсоюзу спортсменов. Они должны снова и снова уступать, так как подходит дедлайн, побуждая профсоюз хранить в секрете крайний срок ведения переговоров. В некотором смысле, скрывая свой дедлайн, вы ведете переговоры с самим собой, а в этом случае вы всегда проигрываете.

Мур обнаружил, что, когда переговорщики сообщают своим противникам дату крайнего срока, они заключают более выгодные сделки. Это правда. Во-первых, рассекречивая свой дедлайн, вы уменьшаете риск создания тупиковой ситуации. Во-вторых, когда оппонент знает ваш крайний срок, он будет стараться заключить реальную сделку и быстрее пойдет на уступки.

Я хочу поставить жирную точку, прежде чем мы пойдем дальше: сроки почти никогда не бывают железными. Вам не нужно добиваться согласия по каждому пункту для того, чтобы заключить сделку. В папке хорошего специалиста по ведению переговоров всегда лежит значительное количество контрактов, в которых предусмотрено, что некоторые моменты будут решены в будущем. Вам достаточно заключить основное соглашение.

Справедливости не существует

На третьей неделе моих занятий по ведению переговоров мы играем в мою любимую игру – в игру, которая демонстрирует моим студентам, как плохо они знают себя (я знаю – я жесток).

Игра называется «Ультиматум», а играют в нее так: студенты разбиваются на пары, один из них становится «предлагающим», а другой «принимающим». Я даю каждому предлагающему 10 долларов. Предлагающий может предложить принимающему целое число долларов. Если принимающий соглашается, он или она получает предложенную сумму, а предлагающий получает все остальное. Если принимающий отклоняет предложение, они оба ничего не получают, и 10 долларов возвращаются ко мне.

Выиграют ли они и получат деньги или проиграют и вернут их