Как вырастить свой бизнес. План из 6 шагов, который поможет фирме набрать высоту - Дональд Миллер

4. Убедившись в том, что проведение еженедельных общих совещаний нацелено на выполнение трех экономических приоритетов, переходите к третьему шагу.

Третий шаг: введите еженедельные совещания руководства

1. Совещание руководства может проводиться сразу же после общего совещания. Оно носит наименее формальный характер, но все же должно иметь повестку дня с целью достижения большей его эффективности и во избежание пустой траты времени.

2. Если ваше предприятие невелико, совещание руководства можно совместить с общим совещанием. Тем не менее для них должны существовать разные повестки дня, даже если на обоих совещаниях присутствуют одни и те же люди.

3. Если у вас на фирме уже сформировалась команда руководителей, еженедельные совещания помогут лидерам обсудить друг с другом вопрос о том, чем занимаются их подразделения, и поделиться опытом устранения препятствий.

4. Этот вид совещаний направлен на укрепление морали и чувства единства в руководящем звене. Пусть вас не удивляет то, что некоторые руководители порой испытывают одиночество. Такие совещания помогут им ощутить сопричастность к общему делу.

5. Подумайте о том, чтобы раз в квартал совмещать эти совещания с завтраком или обедом для всех руководителей. Даже если вы встречаетесь каждую неделю, не помешает раз в месяц или квартал сделать такие встречи особенным событием. Ничто так не укрепляет чувство общности, как еда за одним столом.

6. Когда команда лидеров почувствует себя здоровым и единым коллективом, можно переходить к введению совещаний по подразделениям.

Четвертый шаг: добавьте стендап-совещания по подразделениям

1. Если ваше предприятие невелико, то, возможно, достаточно будет общего совещания для того, чтобы каждый сотрудник сосредоточился на трех экономических приоритетах. Однако со временем фирма растет, и в ней начинают образовываться различные подразделения. Типичными направлениями деятельности малого бизнеса являются продажи, маркетинг, конструирование, изыскания, производство, сервис. Если у вас выделились определенные направления деятельности, можно переходить к организации совещаний по отделам. Они проводятся каждый день и, вследствие малой продолжительности, обычно стоя, так как люди не успевают устать настолько, чтобы им захотелось сесть. Присутствие сотрудников на совещаниях может быть как личным, так и виртуальным.

2. Совещания проводятся начальниками подразделений. Владелец или руководитель предприятия может не присутствовать на них. Во время этих совещаний сотрудники убеждаются в том, что действующие экономические приоритеты по-прежнему соответствуют миссии предприятия.

3. На совещаниях по подразделениям также нужна повестка дня, в которой содержатся конкретные текущие дела. Это необходимо для успешной реализации сценария менеджмента и производительности. Без повестки дня разговоры на таких совещаниях постоянно уходят в сторону от производственных тем.

4. Когда совещания по подразделениям устоятся и станут привычным делом, к сценарию менеджмента и производительности можно добавить пятый шаг.

Пятый шаг: добавьте личные собеседования с целью сверки приоритетов

1. Чем крупнее становится предприятие, тем больше дистанция между его руководителем и отдельными сотрудниками. В результате они начинают ощущать некоторую неуверенность относительно того, как оценивается их работа. И это может стать проблемой. Если члены команды не совсем четко знают свои обязанности и то, в какой степени они соответствуют этим обязанностям, то начинает страдать трудовая мораль. А в таком случае падает производительность. Фюзеляж вашего самолета становится все больше и тяжелее. Поэтому каждому сотруднику требуется обратная связь для осознания своей роли в делах фирмы.

2. Одним из способов обеспечения обратной связи являются еженедельные личные собеседования с каждым работником. Перед собеседованием сотрудник заполняет бланк личного отчета и передает его для оценки начальнику своего подразделения.

3. Личные собеседования проводятся каждым начальником подразделения в духе наставничества и ободрения. Благодаря этому повышается мораль и производительность. После успешного внедрения личных собеседований с целью сверки приоритетов можно переходить к шестому шагу сценария.

Шестой шаг: проводите совещания, посвященные ежеквартальному анализу работы

1. Ежеквартальный анализ работы – великолепный инструмент для любого бизнеса. Хотя этому шагу отведено шестое место, все малые предприятия, имеющие штат от десяти и более человек, могут использовать его и раньше. Подчиненным хочется знать, как начальство оценивает их работу. Это позволяет им чувствовать себя комфортнее и увереннее.

2. Для организации работы в ходе анализа используйте специальные бланки. Они заполняются как сотрудником, так и начальником. Заполнение производится до начала беседы. При этом может оказаться, что подчиненный оценивает какую-то область своей работы выше, чем начальник, или, наоборот, демонстрирует свою неуверенность, в то время как начальник считает, что у подчиненного все в порядке. Как бы то ни было, любой работник не только хочет, но и заслуживает честной обратной связи, и ежеквартальный анализ работы предоставляет ему такую возможность.

3. Когда численность сотрудников вашей фирмы превысит десять человек, вы, скорее всего, задумаетесь о том, чтобы привязать оценку результатов их работы к размеру вознаграждения. Чем крупнее предприятие, тем сильнее персонал стремится к большей предсказуемости своей зарплаты и контролю над ней. Возможно, некоторое время вам придется определять размер вознаграждения по наитию, но здесь следует соблюдать осторожность. Произвольное назначение премий и повышений зарплаты может привести к неприятностям. Каждый такой случай создает прецедент, и у работников могут появиться неоправданные ожидания. Если вознаграждение осуществляется в привязке к анализу работы за четвертый квартал, это создает последовательную и стабильную обстановку, в которой члены команды чувствуют себя более уверенно.

4. Первые три ежеквартальных совещания, посвященные анализу работы, помогут сотрудникам понять, что у них получается хорошо и что необходимо изменить в работе, чтобы рассчитывать на премию и повышение зарплаты. При этом важно понимать, что в ходе такого собеседования работник решает для себя основную задачу: что надо сделать, чтобы получить премию в полном объеме и прибавку к зарплате на следующий год.

5. Если работник чувствует, что может управлять своим финансовым будущим, возрастает вероятность того, что он будет работать с удовольствием.

6. Я предлагаю простую схему начисления премий и зарплат сотрудникам. Каждый член команды может рассчитывать на прибавку к зарплате в размере 1–3 процентов в зависимости от результатов работы. В дополнение к этому ему может быть выписана премия в размере 1–3 процентов (от суммы зарплаты за год) в зависимости от выполнения плана по доходам. Если же все финансовые цели компании перевыполнены, каждому члену команды может быть выплачено в виде премии до 5 процентов от зарплаты в зависимости от личных результатов. Таким образом, если у вас сложилась идеальная команда, то каждый ее член по итогам идеального года получит премию в размере 5 процентов от зарплаты и 5-процентную прибавку к зарплате на следующий год. Это может показаться достаточно большой суммой, но если ваш бизнес достиг поставленных целей, то вы располагаете отличной командой, которая заслуживает финансового поощрения.

7. Для того чтобы этот сценарий претворить