Как вырастить свой бизнес. План из 6 шагов, который поможет фирме набрать высоту - Дональд Миллер

Все решения, описанные в литературе, были сложными и предназначались для гораздо более крупных организаций, чем наша. В то время наш постоянный штат составлял двенадцать человек и еще около десятка работали с нами на договорной основе, а те решения, которые нам предлагались, были рассчитаны на предприятия со штатом в сотни, а то и тысячи человек.

Нам же требовалась инструкция по менеджменту и производительности для малого бизнеса.

На помощь приходит простой сценарий менеджмента и производительности

Положение изменилось только после появления в пилотской кабине моего друга Дага Кайма, который по старой дружбе перешел к нам на работу из крупной корпорации. До этого он несколько лет был моим наставником. Несмотря на то что бо́льшую часть своей карьеры Даг занимался проблемами компаний с многомиллиардным оборотом, его заинтересовал мой малый бизнес. Дождавшись, пока Даг закончит реорганизацию крупной компании в Атланте, которая длилась три года, я спросил его, не согласится ли он поработать один год в моей фирме, чтобы создать сценарий менеджмента и производительности для малого бизнеса. Я объяснил ему, что начинать придется с нуля, потому что подобной инструкции не существует в природе: «Большинству малых предприятий приходится сочинять что-то самостоятельно по ходу дела». Даг понял поставленную задачу, и она показалась ему интересной. Под его руководством мы создали и внедрили систему менеджмента.

Получившийся документ получил название «Сценарий менеджмента и производительности», потому что его и в самом деле было несложно внедрить и использовать. Но самое главное в том, что он работал.

Наблюдать за работой Дага было крайне интересно. Все свое время он проводил в фюзеляже самолета, помогая людям четко понять, в чем заключаются их задачи. В этом Даг больше походил на баскетбольного тренера, чем на руководителя. Он часами просиживал с людьми, разъясняя им план игры, а затем на несколько минут выпускал на площадку, где они должны были проявить свою интуицию в рамках поставленных задач. Видя, что подчиненные слегка «заигрались», Даг подзывал их назад, напоминал о целях, интересовался их мнениями и предложениями, при необходимости вносил коррективы и снова выпускал на площадку.

В конце концов наша компания начала расти. Причем происходило это как раз в то время, когда логичнее было бы ожидать ее сокращения или даже полного исчезновения. Когда Даг пришел к нам, мы на 75 процентов зависели от людей, которые посещали наши семинары по маркетингу и продажам. Спустя несколько месяцев после того, как мы начали внедрять сценарий менеджмента и производительности, разразилась пандемия COVID. Мы наблюдали за тем, как болезнь охватывает целые регионы Китая, и все чаще слышали о том, что то же самое произойдет и в Америке. Мне такое развитие событий представлялось маловероятным, но друзья звонили своим родственникам, работавшим в правительственных учреждениях, и получали подтверждение этих слухов. Вскоре стало очевидно: независимо от того, правда это или нет, экономическая экосистема будет нарушена.

Мое сознание раздвоилось. Одна его часть верила в то, что наш маленький самолет каким-то чудом удержится в воздухе, а вторая отчаянно пыталась найти озеро или пруд, куда можно было бы приводниться в крайнем случае.

Как в условиях ограничений на поездки могла выжить коучинговая компания, вся деятельность которой строилась на личных контактах с клиентами? На помощь пришел сценарий менеджмента и производительности.

К тому времени у нас уже были определены три главных экономических приоритета. Одно только это позволяло организовать рабочий процесс так, как никакие другие шаги, которые мы когда-либо предпринимали. Теперь же, используя новый сценарий, мы разбили двенадцать предстоящих месяцев на трехнедельные этапы, в которых каждая неделя посвящалась одному из экономических приоритетов. Мы перешли от личных встреч с клиентами к семинарам в режиме онлайн (о чем нас уже несколько лет просили некоторые из них) и пересмотрели свои маркетинговые послания, выделив в них главную тему: как помочь бизнесу пережить пандемию. Кстати, пандемия помогла нам сконцентрироваться и заработать в полную силу. На совещаниях руководителей мы демонстрировали сфокусированность на успехе и работоспособность, словно спортивная команда, поставившая перед собой цель выиграть национальный чемпионат. Мы напоминали себе о трех экономических приоритетах и распределяли текущие задачи так, чтобы компания могла прожить хотя бы еще один день.

Результат оказался поразительным. Вместо того чтобы закончить свой путь где-нибудь в канзасском пруду, наш малый бизнес пошел в рост. Выручка выросла на 20 процентов, а чистый доход – на 30 процентов. Мы не только не уволили ни одного человека, но и набрали дополнительных помощников по контракту. Мы втрое увеличили размер резервного фонда (это то же самое, что дозаправиться в воздухе, залив в резервный бак еще несколько сотен килограммов топлива), а по итогам года раздали работникам премии. Сценарий сработал. Поскольку он так хорошо зарекомендовал себя, мы до сих пор пользуемся им и, как мне представляется, будем пользоваться даже через двадцать лет независимо от того, какого размера станет к тому времени наша компания.

Сценарий менеджмента и производительности можно применять на любом малом предприятии для организации рабочего процесса, повышения производительности (и доходов) и укрепления трудовой морали, нередко страдающей оттого, что люди чувствуют нехватку внимания и ободрения.

Внедрите сценарий менеджмента и производительности

Для внедрения сценария менеджмента и производительности необходимо первым делом условиться о проведении пяти видов совещаний. Вам может показаться, что это уже чересчур, особенно если учесть, что этих совещаний и без того слишком много, но упомянутые пять видов предназначены для того, чтобы заменить бо́льшую часть тех, которые вы проводите сегодня. Кроме того, некоторые из них длятся всего пять минут, а вам, как руководителю, необязательно присутствовать на всех подряд.

На практике количество совещаний, в которых мне приходится участвовать, сократилось вдвое после того, как мы начали внедрять сценарий. У меня появилось больше свободного времени. Наши совещания проводятся по расписанию, поэтому у меня появилась возможность лучше организовывать свой рабочий день. К тому же как раз в то время у нас с женой родился первый ребенок. Я уверен, что без нашего сценария мне труднее было бы выполнять роль мужа и отца. Мне нравится работать по расписанию, и я считаю, что эта система сохранится у нас на многие годы, в течение которых бизнес будет расти. Кроме того, сценарий менеджмента и производительности положительно влияет на мою личную и семейную жизнь.

Пять видов совещаний

Ниже я познакомлю вас собственно со сценарием, с повестками дня и другими подготовительными документами, которые помогают организовать работу во время