Миллиардер, ботан, король, спаситель. Билл Гейтс и его стремление изменить наш мир - Ануприта Дас

с Гейтсом и Френч-Гейтс и произвести на них впечатление. Но это было и нелегкое испытание, так как требовалось продемонстрировать свои достижения и защитить бюджет программы. Несколько бывших руководителей высшего звена, которые присутствовали на этих стратегических совещаниях, вспоминали, как в дни подготовки в офисе царила внешне карнавальная, но пропитанная страхом атмосфера. Сотрудники суетились, репетируя презентации, и судорожно пересматривали результаты своей работы в ожидании отчета перед Гейтсом.

Сами совещания больше были похожи на спектакли, некоторые даже называли их «комедиями». Обычно они проводились в большом помещении. Рассадка присутствовавших осуществлялась в соответствии со строгим порядком. Один из бывших руководителей высшего звена, участвовавший во многих таких встречах, рассказывал, что там царила атмосфера королевского двора в Версале, словно Гейтс был Людовиком XIV, а сотрудники – придворными, которые кланялись и расшаркивались перед ним в надежде заслужить благосклонность правителя. Другой сотрудник вспоминал, что, когда руководитель программы отчитывался за свою работу в прошедшем году и ее соответствие стратегиям и приоритетам фонда, члены его команды внимательно следили за выражением лица Гейтса. Малейший намек на улыбку или кивок могли означать одобрение, а бесстрастное лицо могло быть признаком недовольства. Гейтс и Френч-Гейтс внимательно следили за презентациями, обычно приберегая вопросы на конец. По словам еще одного участника таких совещаний, после окончания отчетов люди возвращались в свои офисы и еще несколько дней анализировали вопросы и высказывания Гейтса, часто радуясь, если произвели положительное впечатление на босса. Возникало ощущение, что основным мотивом для многих сотрудников был не столько успех программы, сколько похвала Гейтса. Иногда даже отсутствие порицания воспринималось как одобрение. «Порой на интерпретацию того, как отреагировал Гейтс, у руководителей и членов команд уходили многие часы, – рассказывал этот сотрудник. – Я чувствовал, что мы тратим больше времени на управленческие вопросы, чем на непосредственную работу во имя удовлетворения потребностей людей». Критика не ценилась в этом месте, «где личные ставки были слишком высоки, чтобы кто-то мог позволить себе высунуться».

Прошло уже более двух десятилетий после основания фонда, но в его внутренней культуре по-прежнему чувствуется та же атмосфера почтения, когда сотни сотрудников ходят на цыпочках вокруг Гейтса, боясь с ним не согласиться и стремясь угодить ему. Можно даже сказать, что эта культура закостенела и покрылась многочисленными бюрократическими наслоениями. Отзывы людей, покинувших компанию более десяти лет назад, не слишком отличаются от описаний последних двух лет. Один из недавно ушедших сотрудников заметил, что люди в фонде делятся на три типа: приближенные Гейтса, молодые карьеристы, которые преклоняются перед ним, и скептики, которые считают Гейтса чересчур властным и в конце концов уходят. Один человек, консультировавший фонд по вопросам медиастратегии, сказал, что после развода появилось два центра власти – Гейтс и Френч-Гейтс – и сотрудники все чаще разрывались между ними. Бывшая пара стремилась сохранить профессиональные отношения и отвела себе по меньшей мере два года, чтобы понять, смогут ли они по-прежнему работать вместе. При этом подразумевалось, что если успеха не удастся достичь, то Френч-Гейтс уйдет. В мае 2024 года она разорвала свои связи с фондом, заявив, что хочет выбрать собственный путь в сфере благотворительности.

Гейтс может быть властным на стратегических совещаниях с небольшими группами руководителей высшего звена, подробно останавливаясь на какой-либо теме и не интересуясь их мнением. Он может устроить взбучку сотруднику, который не указал источник статистических данных в представленном ему документе. Это неудивительно, так как и в государственных учреждениях, и в компаниях, и в крупных организациях всегда есть штат сотрудников, которым платят за то, чтобы все было так, как хотелось бы начальству: никаких помидоров в сэндвиче; документы, напечатанные с двойным интервалом; никаких телефонных звонков после 8 вечера. «Гейтс и Мелинда не были уникальными в этом отношении, – рассказывал один сторонний специалист по связям с общественностью, который сотрудничал с фондом. – С ними обращались как с королевскими особами. Это было похоже на сериал “Наследники” (популярное шоу на канале HBO). Вокруг них постоянно суетились люди с кипами документов, которые согласовывали места и содержание предстоящих встреч».

Многим людям поведение Гейтса внушало страх, и на то были причины. Он и Френч-Гейтс управляли фондом безо всякой отчетности перед внешними акционерами или другими заинтересованными сторонами. Людей пугали его гениальность и широкая известность, которые порой находили выражение в высокомерном отношении к окружающим. Это проявлялось и в период работы в Microsoft. Люди, которые работали на Гейтса как в Microsoft, так и в фонде, отмечали, что его поведение было почти одинаковым и там, и там, но в конкурентной атмосфере Microsoft оно было более уместным, чем в фонде, где работали люди, привыкшие больше к коллегиальной культуре. Этот диссонанс между его публичным имиджем и поведением по отношению к подчиненным привел к тому, что многие сотрудники фонда в частном порядке отмечали, что напоказ Гейтс демонстрирует образ государственного деятеля глобального масштаба, а внутри компании является абсолютным монархом.

«К нему просто страшно обращаться за какими-то рекомендациями или разъяснениями, – говорит один из бывших сотрудников фонда, – потому что он мельком просматривает документ и возвращается его вам, указывая на то, что содержание сноски на странице 9 не совпадает с примечанием на странице 28». В фонде постоянно царила атмосфера опасливого ожидания, что придет послание, в котором босс потребует разъяснить какое-то положение в заявке на грант или укажет на то, на что вы не обратили внимания, хотя это относится к сфере вашей компетенции. Если Гейтс отправлял кому-то электронное письмо с просьбой что-то сделать, то за этим следовал лихорадочный шквал из сотни писем между сотрудниками, пытающимися решить, что и почему он имел в виду и как следует действовать. «Чтобы понять то, что было для него само собой разумеющимся, требовалось порой интенсивное обсуждение среди множества сотрудников», – рассказывает еще один бывший работник, который со смехом вспоминает, как все ходили вокруг Гейтса на цыпочках. Известный своей любовью к цифрам, Гейтс часто не давал своего одобрения проектам, в которых было недостаточно числовых данных, обосновывавших использование денежных средств, что ставило сотрудников в затруднительное положение и, по мнению одного из бывших руководителей, снижало эффект от благотворительности.

Не существует учебника, который мог бы подсказать, как вести себя с таким соучредителем фонда, как Гейтс. Те, кто хорошо знает его, говорят, что миллиардер уважает людей, которые приходят на прием, сделав всю необходимую домашнюю работу, и терпеть не может, когда кто-то тратит его время впустую. Человек, повторяющий на встрече информацию из документа, уже присланного ранее Гейтсу, может стать объектом его гнева. Но Гейтс известен и тем, что уважает хорошие аргументы, которые человек способен отстоять. Сейчас он стал несколько мягче, и