Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

«В общих чертах поиск новой научной закономерности ведется следующим образом. Прежде всего мы строим догадки… затем вычисляем следствия этих догадок… затем результаты расчетов сравниваем с тем, что наблюдаем в природе, с результатами экспериментов и выясняем, так это или не так. Если расчеты расходятся с экспериментальными данными, то закон неверен. В этом простом утверждении сокрыт ключ к науке».

Ричард Фейнман, физик

Первые шаги процесса тестирования идей мы описали в главе 6. Инновационная команда должна зафиксировать свой «План А», используя для этого шаблон бизнес-модели, а затем проанализировать его на предмет наличия предположений. Все выявленные предположения ранжируются с точки зрения их существенности для бизнес-модели, с тем чтобы в первую очередь проверить самые рискованные. Таким образом, после выявления предположений команда выбирает из них одно для дальнейшей работы. Цель этой работы – создание опровергаемой гипотезы посредством установления минимальных критериев неудачи.

По нашим наблюдениям, именно при попытке установить минимальные критерии неудачи многие инновационные команды часто сталкиваются с трудностями. Основная их ошибка заключается в том, что они пытаются установить соответствующие критерии, прежде чем спланируют эксперименты по проверке своих предположений. Критерии неудачи не могут быть сформулированы в общих чертах в отрыве от конкретного эксперимента. Поэтому сначала командам стоит провести мозговой штурм по поиску идей, как именно проверить выбранное рискованное предположение.

Отказ от ответственности. В этой книге мы используем термин «эксперимент» в его общем разговорном значении – тестирование и опробование. Однако мы не имеем в виду его значение применительно к науке – «воздействие на независимые переменные с целью проверки их влияния на зависимые переменные в контролируемых условиях».

Выдвинув несколько идей, как проверить предположение, команда может выбрать один или два эксперимента, на которых следует сосредоточиться. Участники команды должны четко представлять себе, что собираются делать (например, создать целевую страницу), на ком будут проводить эксперимент и что измерять. Именно на этом этапе команда может установить свои минимальные критерии неудачи. Эти критерии должны четко указывать на результат, который заставил бы команду признать, что эксперимент не подтвердил их предположение. Только после этого можно считать себя готовыми к проведению эксперимента.

Завершив эксперимент, необходимо проанализировать полученные данные и зафиксировать соответствующие выводы. Основной вопрос в конце каждого эксперимента заключается в том, подтверждается ли наше предположение фактическими данными и каковы последствия наших выводов для бизнес-модели. По итогам команда может решить, что делать дальше. Если предположение подтверждается, имеет смысл продолжать работу над идеей и перейти к проверке следующего набора предположений. Если предположение экспериментально не подтверждается, можно его изменить и адаптировать бизнес-модель к новому предположению (т. е. осуществить разворот) либо вообще прекратить проект.

Исследовательское тестирование

Существует одно исключение из процесса тестирования идей, который мы описали выше. Иногда новаторы не совсем уверены в том, что именно ищут. Они хотели бы «выйти из офиса» и посмотреть, что происходит в мире, прежде чем разберутся с собственными идеями. Такое тестирование называется исследовательским или генеративным. При планировании исследовательских тестов команда должна начинать с тех шагов, что мы описали выше (т. е. зафиксировать и выявить свои предположения). Однако вместо того, чтобы устанавливать минимальные критерии неудачи, им следует сформулировать цели обучения: что именно они пытаются узнать или выяснить.

Каждая команда сама решает, как собирается проверять свои идеи, но выбор в любом случае должен быть четким и однозначным. Генеративные тесты полезны для изучения потребителей, продуктов и рынков, однако ограничены с точки зрения достоверности выводов. В отсутствие заранее установленных минимальных критериев неудачи процесс принятия решений может сопровождаться рядом когнитивных искажений, и есть риск пойти по ложному пути. Поэтому мы считаем, что после проведения исследовательского тестирования командам необходимо разрабатывать проверяемые гипотезы с минимальными критериями неудачи и проводить новые эксперименты.

Инструментарий новатора

На самом базовом уровне инструментарий новатора предусматривает два основных метода: слушать, что говорят потребители, и наблюдать за тем, что они делают. Используя эти методы, можно проверить свои предположения о потребителях, рынках, продуктах и бизнес-моделях. Тесты могут быть исследовательскими (т. е. генеративными) либо основанными на четких проверяемых гипотезах (т. е. оценочными). Мы составили краткий список инструментов (исследовательских методов), которые новаторы чаще всего используют для проверки своих идей, а более подробный перечень вы сможете найти в сборнике Тристана Кромера «Книга о настоящем стартапе» (The Real Startup Book)[148].

Кабинетные исследования

Отличный метод для проверки предположений, не требующий «выхода из офиса». Новаторы могут изучать отчеты о рыночных исследованиях (например, о тенденциях в области технологий или экономики), комментарии в социальных сетях, онлайн-беседы и данные Google Trends – из всех этих источников можно почерпнуть информацию о том, что ищут потребители, что их беспокоит, об их мнениях относительно различных вопросов, а также о том, как они решают свои проблемы.

Наблюдение за потребителями

Наблюдение – это эффективный метод, предполагающий, что нужно «выйти из офиса» и посмотреть на потребителей в конкретных ситуациях. Например, в сфере B2B инновационная команда может получить разрешение проводить время в офисе клиентов, наблюдая за тем, как они работают. Это поможет понять, с какими трудностями сталкиваются клиенты. Как отмечалось в главе 6, можно быть участвующим наблюдателем, который одновременно наблюдает за клиентами и помогает им в решении их задач.

«Наблюдение – это пассивная часть научного процесса, а экспериментирование – активная».

Клод Бернар

Интервью с потребителями

Беседы с потребителями – самый популярный метод, который используют инновационные команды, когда «выходят из офиса». При условии правильного применения он позволяет быстро и дешево получить ценную информацию о том, что потребители чувствуют и делают, о чем говорят. С его помощью можно изучать потребительские нужды и тестировать варианты решений.

Целевая страница

Перед тем, как создавать свой продукт, вы можете проверить, находит ли ваше ценностное предложение отклик у потребителей, запустив простую целевую страницу и представив на ней соответствующее предложение. Лучший способ оценить реакцию – разместить на целевой странице призыв к действию. Вы можете попросить клиентов подписаться на бесплатную пробную версию, сделать предварительный заказ и оставить свой адрес