Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

заставить их что-то сделать. Например, если клиенты уверенно заявляют о том, что у них есть конкретная проблема, за решение которой они готовы платить, стоит провести второй эксперимент и попросить их подписать соглашение о намерениях, внести предоплату на депозит или подписаться на бесплатную пробную версию. Это послужит более убедительным доказательством того, что вы на правильном пути. Если клиент откажется подписаться даже на бесплатную пробную версию, то проблема, которую вы пытаетесь решить, может оказаться не настолько серьезной.

Приведем пример. Дэн однажды работал над новостным приложением, которое было предназначено для увеличения числа статей в общем доступе. Его команда пообщалась с пользователями, большинство из которых сказали, что обычно не делятся новостями, но если делают это, то напрямую с друзьями и родственниками, которые проявляют интерес к соответствующей теме. После этого Дэн и команда проверили данные об использовании, чтобы объединить результаты. Они выяснили, что процент людей, делящихся новостями в приложении, составляет менее 10 %, при этом большинство из них (80 %) прибегало к помощи электронной почты. Это подтвердило данные интервью и позволило команде принимать более обоснованные решения в отношении своего продукта.

При проведении экспериментов некоторые из предположений не будут подтверждены данными, и командам, возможно, придется их изменить или адаптировать (т. е. осуществить разворот). Такие развороты могут стать опасными моментами с точки зрения ложных сигналов. Мы вносим изменения, исходя из полученных нами сведений, но для того, чтобы быть уверенными в своей правоте, нам необходимо не только выяснить нечто, но и подтвердить информацию. Таким образом, разворот представляет собой новый набор предположений, которые необходимо проверить. После того, как мы внесли изменения в бизнес-модель, нам нужно «выйти из офиса», чтобы подтвердить, что наша новая версия жизнеспособна.

Новаторы + Ранние последователи = Ранневангелисты

Когда речь заходит об инновациях, у зрелых компаний возникает серьезная культурная проблема. Они слишком привыкли к масштабности, поэтому, когда разрабатываются новые идеи, постоянные вопросы к новаторам касаются масштабирования. Какое число клиентов мы сможем охватить? Каков будет доход? Как быстро он будет расти? Клейтон Кристенсен советует руководителям оставить нетерпение для вопросов, касающихся прибыли, а в отношении роста, наоборот, вооружиться терпением. Это означает, что новаторов нужно стимулировать к поиску прибыльной бизнес-модели, прежде чем требовать от них масштабирования продукта.

Отсюда следует, что на ранних этапах новаторы не должны пытаться взаимодействовать ни с ранним большинством, ни с поздним большинством. Самый быстрый способ добиться успеха – сосредоточиться на таких же новаторах, как они сами, и ранних последователях. Стив Бланк включает их в одну общую группу ранневангелистов. Критерии для определения ранневангелистов на самом деле отлично помогают управлять ложными сигналами. По мнению Бланка, ранневангелист – это тот, кто:

● имеет проблему;

● осознает ее наличие;

● активно ищет решение проблемы;

● умеет находить решения, собранные из отдельных элементов;

● имеет средства или может их привлечь.

Если потребитель не соответствует этим характеристикам, то он не является ранневангелистом. Подобные критерии могут использоваться и при отборе аудитории для тестирования идей. Они также могут помочь новаторам сфокусировать внимание, четко определить, какие задачи потребителей требуют решения, определить целевые сегменты и установить эффективные критерии неудачи. Как уже отмечалось, если инновационная команда проверяет свои гипотезы на ранних последователях, необходимо установить очень высокие показатели для критериев неудачи (например, 70–90 %). В случае провала эксперимента это заставит команду задуматься, кто на самом деле является ранними последователями и как их найти.

Только после валидации бизнес-модели на ранних последователях новаторы могут задуматься о выходе на массовый рынок. Попытка выйти на него с непроверенными идеями – классический рецепт публичного провала! Необходимо стремиться к тому, чтобы идеи становились прибыльными или хотя бы безубыточными уже на этапе ранних последователей. Этот успех послужит толчком для дальнейшего устойчивого роста продукта.

Эксперименты с материальными продуктами

«У нас это никогда не сработает!» Мы постоянно слышим эти слова от менеджеров зрелых компаний, когда представляем наш инструментарий новатора. В качестве одного из главных аргументов приводится то, что методы бережливых инноваций применимы только к программному обеспечению. Если компании производят «реальные» физические продукты, у них возникают серьезные сомнения в том, как проводить эксперименты или создавать минимально работоспособные продукты.

Часто забывают, что концепция бережливого стартапа родилась из принципов бережливого производства, разработанного автомобильной компанией Toyota. Идея «выхода из офиса» основана на практике Toyota генти генбуцу, что означает «идите и убедитесь сами»[154]. Методы изучения нужд потребителей, создания прототипов и их тестирования на клиентах были впервые предложены компаниями по разработке продуктов, такими как IDEO, работающими в основном в сфере производства материальных объектов. IDEO обрела популярность после репортажа в программе Nightline ABC, в котором демонстрировались ее методы дизайн-мышления при создании нового дизайна тележек для супермаркетов.

Рост числа производителей тоже дает некоторое представление о том, как применять принципы бережливого производства к физическим продуктам. Получение данных из открытых источников и массовое распространение принципов дизайн-мышления способствовало возникновению мощного движения изобретателей, дизайнеров, хакеров и прочих «умельцев»[155]. Эффективные технологии, такие как 3D-печать, предоставили новаторам возможности для разработки и тестирования идей продукта без затрат на создание производственной базы. Открытые платформы 3D-печати наподобие Ponoko обеспечивают доступ всем, кто хочет разрабатывать и создавать прототипы без необходимости больших расходов. Краудфандинг также помогает производителям тестировать свои ценностные предложения, прежде чем приступать к масштабированию. Более того, деньги, собранные с помощью такой кампании, могут быть использованы для финансирования разработки продукта.

Очевидно, что практические методы стартапов в их первозданном виде не всегда подходят для зрелых компаний. Однако компании могут применять схожие принципы, адаптируя к своим условиям тактические приемы. Например, международный ритейлер одежды Zara активно использует принципы бережливого производства в своем бизнесе[156]. Принцип «точно в срок» компания реализует, поддерживая незначительный уровень запасов и постоянно обновляя свои коллекции. Каждый месяц Zara выпускает около 1000 новых моделей, которые поставляются в сетевые магазины в течение 15 дней. Компания выпускает по несколько экземпляров каждой модели и выясняет, что интересует покупателей, прежде чем увеличивать запасы конкретного товара. Такой подход позволяет сократить затраты и снизить объем непроданных товаров[157].

General Electric (GE) – глобальная корпорация, на сегодняшний день работающая в таких отраслях, как энергетика, водоснабжение, нефтегазовая отрасль, авиация, здравоохранение и транспорт. Являясь столь крупной компанией, производящей сложные аппаратные изделия, она активно применяет методы бережливых инноваций. При поддержке Эрика Риса GE создала FastWorks – версию метода бережливого