Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

весь инновационный процесс. Нет смысла разрабатывать, тестировать или масштабировать решение до того, как будут хорошо поняты задачи потребителей. Также нет смысла проверять каналы сбыта или модели доходов, прежде чем будет принято решение, какой продукт мы собираемся продавать. Инновации – это нелинейный процесс с множеством фальстартов и дублей. Однако существует иерархия знаний, которые должна последовательно получить каждая команда, прежде чем приступить к масштабированию продукта.

Для того, чтобы управлять инвестициями в инновационные проекты, компания может создавать специальные формы представления информации и оценочные листы. В Pearson впервые разработали концепцию совета по созданию продуктов. Это орган по принятию инвестиционных решений, который поэтапно инвестирует в инновационные проекты, используя гейтовый подход и исходя из стадий жизненного цикла продукта. Для получения инвестиций инновационной команде необходимо продемонстрировать прогресс по ключевым вопросам. Например, команда не получит средств на создание и тестирование решения, пока не докажет, что подтвердила нужды потребителей. В соответствии с нашей инновационной моделью такие формы и оценочные листы могут основываться на следующих ключевых критериях.

Общекорпоративные KPI используются для оценки того, насколько инвестиции в инновации способствуют благосостоянию компании. На этапе тестирования идей уже можно получить предварительные данные о потенциальных преимуществах, но наиболее очевидны они на поздних этапах, когда тестируется бизнес-модель. Показатели активности для общекорпоративных KPI включают количество продуктов на каждом этапе инновационного процесса и процент продуктов, согласованных с инновационным тезисом. Что касается показателей результативности, можно начать получать предварительные данные о совершенствовании технологических процессов, о новых рыночных сегментах и о темпах конверсии (т. е. о количестве старых клиентов, переходящих на новые предложения).

Число подтвержденных новых бизнес-моделей, готовых к масштабированию, также является отличным общекорпоративным показателем, указывающим на эффективность инновационных процессов. Наш опыт подсказывает, что очень немногие компании могут похвастаться ассортиментом новых бизнес-моделей, которые готовы масштабировать. Такое отсутствие не сулит ничего хорошего для будущего роста доходов. Очень важно иметь сбалансированный портфель продуктов, находящихся на разных этапах инновационного цикла. Однако даже при наличии подтвержденных бизнес-моделей переход от тестирования к масштабированию требует эффективного управления, ведь на этом этапе легко совершить ошибку и разрушить потенциально успешный продукт. О том, как масштабировать идеи, речь пойдет в следующей главе.

Практическое занятие «Подробный анализ задач потребителя»

Наблюдения и интервью с потребителями – отличный способ понять, какие задачи перед ними стоят. «Выйдя из офиса», необходимо изучить эти задачи комплексно, а не как единичные события. Такой подход поможет новаторам повысить ценность для клиента на каждом этапе решения задачи. С этой целью мы разработали метод, позволяющий подробно проанализировать задачи, стоящие перед потребителем.

По завершении «выхода из офиса» для изучения нужд потребителей кросс-функциональная команда может провести двух-трехчасовое совещание, используя наш шаблон, стикеры и маркеры. В самом начале члены команды определяют задачу, на которой хотят сосредоточиться, и помещают стикер в соответствующее поле на шаблоне. Затем мы просим их собраться вокруг шаблона и провести мозговой штурм по каждому элементу выбранной задачи.

● Триггер. Прежде всего мы просим команду перечислить возможные причины, которые могут побудить человека начать решать конкретную задачу. Например, инициирующий фактор может быть внешним: реклама, сарафанное радио, общественное воздействие. Фактор может иметь внутренний характер и касаться конкретной потребности, которую индивид хочет удовлетворить. Эта потребность может быть результатом решения предыдущей задачи либо носить характер постоянной проблемы.

● Определение задачи. Затем команда думает о том, как потребитель может определить задачу, и перечисляет варианты в соответствующем блоке. Необходимо посмотреть на ситуацию глазами потребителя, поставить себя на его место, ведь то, как потребитель определяет свою задачу, создает основу для его последующих решений о покупке того или иного продукта. Фактически основная часть этого этапа – определение ожиданий относительно результатов.

● Планирование задачи. Далее необходимо подумать о том, как потребитель планирует решение задачи, в том числе какие данные и ресурсы он собирает, какие условия создает. Завершив эту работу, команда может попытаться упростить процесс планирования.

● Решение задачи. Хотя это может показаться тривиальным, команде необходимо описать, как потребитель решает стоящую перед ним задачу на текущий момент. Это связано с тем, что текущее решение можно усовершенствовать или повысить его эффективность.

● Оценка результатов. Затем команда фиксирует, как потребитель оценивает качество решения задачи в соответствии с ожиданиями, которые были определены ранее. Потребители часто сравнивают полученные результаты с теми, которых они ожидали. Это покажет степень их удовлетворенности.

● Изменения. Инновационные команды должны знать, что большинство задач претерпевают промежуточные изменения. Это происходит потому, что потребители постоянно оценивают результаты, в то время как задача все еще выполняется. Если результаты соответствуют ожиданиям, можно перейти к завершению задачи, но, если удовлетворенности нет, придется искать альтернативы или снизить планку. В этом случае команде стоит задуматься над тем, что происходит, почему результаты не соответствуют ожиданиям. Так можно выявить новые возможности для создания ценности.

● Завершение задачи. Напоследок команда должна зафиксировать действия, выполняемые потребителем при завершении задачи. Если задача проста, это не составит труда, но при более сложных задачах завершающий этап может быть довольно долгим. Несмотря на то что большинство потребителей могут просто не заметить момент завершения задачи, команда способна повысить эффективность решения, упростив именно этот заключительный этап.

Подробный анализ задач потребителя помогает совершенствовать процесс создания идей. Это связано с тем, что разбор каждого шага выполнения задачи открывает ряд возможностей для повышения ценности предлагаемого решения. Поэтому, прежде чем команды начнут думать над решениями, мы рекомендуем им потратить время на проработку задач, стоящих перед потребителем.

Беседы об инновациях

Алессандро Виджиланте

вице-президент и глава инновационной экосистемы западного побережья США компании Fidelity Investments

В зоне ответственности Алессандро Виджиланте – выявление наиболее значимых технологических компаний в Кремниевой долине, их оценка и передача информации о них руководству Fidelity. До переезда в Калифорнию Алессандро работал в Лондоне, занимаясь тем же на европейском рынке. Ранее Алессандро занимал ряд важных руководящих должностей и участвовал в разработке, проектировании и запуске нескольких флагманских продуктов для телекоммуникационных компаний. Он является экспертом и наставником в стартап-акселераторах, а также приглашенным лектором MBA по корпоративному предпринимательству в Университете Боккони (Милан, Италия) и Школе бизнеса IE Business School (Мадрид, Испания). Беседуя с нами, Алессандро рассказывает о том, как справляться с проблемами, проводя эксперименты в крупных компаниях с бизнес-моделями B2B.

– Мы правильно понимаем, что у вас есть опыт тестирования идей в крупных компаниях?

– Да. Еще