Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

– И какие эксперименты вы там проводили?

– Эксперименты, как правило, были направлены на поиск подрывных технологий, которые могли бы помочь нам ускорить выход на рынок. В основном мы экспериментировали с такими технологиями. Дело в том, что, уже создав прототип и подготовив экономическое обоснование, мы все же должны были получить одобрение от разных подразделений, чтобы вывести продукт на рынок. Согласие должны были дать отдел продаж, маркетинговый отдел, отдел управления продуктами и куча других. Кроме того, мы занимались поиском технологических партнеров, которые могли бы работать с нами над продуктами, еще не имеющими коммерческой основы, а затем помогать нам в построении бизнес-модели и выводе соответствующей технологии на рынок как можно раньше.

– Вы проводили только продуктовые эксперименты или рыночные тоже?

– Мы проводили в том числе и рыночные эксперименты двух видов. Одни мы называли «жесткими» прототипами, а другие – «мягкими». «Жесткие» прототипы представляли собой реально существующие вещи, которые мы представляли пользователям. Они не продавались, но пользователи могли их изучить и принять участие в тестировании. Это была своего рода бета-версия, в конце клиентов просили сделать обзор либо мы брали у них интервью. Это была модель B2B, поэтому никакого выхода на массовый рынок не было. Мы общались с двумя-тремя потребителями. «Мягкие» прототипы использовались при наличии недостаточно развитой технологии либо когда технология была в принципе недоступна и мы просто технически не могли построить хоть что-то, чтобы показать нашим клиентам. В этом случае мы полагались на очень условные приблизительные модели.

– Участвовали ли в экспериментах юристы, маркетологи, представители отдела комплаенса?

– В целом юристы не возражали против наших экспериментов. Некоторым не нравился подход, в особенности тем, кто занимался нормативным регулированием. Иногда они даже пытались запретить нам продолжать работу. Но, честно говоря, я просто не обращал на них внимания, особенно поначалу. У меня было огромное преимущество – поддержка нашего генерального директора. Любая проблема, с которой я сталкивался, фактически решалась путем отсылки к вышестоящей инстанции. Мне надо было просто сказать: «Уважаемый директор по регуляторным вопросам, если вас что-то не устраивает, обратитесь к генеральному директору или к моему непосредственному руководителю». А моим руководителем на тот момент был главный технический директор. Как вы думаете, такие взаимоотношения можно назвать конструктивными? Нет. Вел ли я себя не лучшим образом? Да. Но это работало.

Причина, по которой я мог так себя вести, заключалась в том, что наша работа заканчивалась на этапе прототипа. После того, как прототип был проверен, мы, как правило, передавали проект в бизнес-симулятор, и дальше уже он нес ответственность за вывод на рынок, в том числе за решение проблем нормативно-правового обеспечения. Для эксперимента это было не важно. Позже, когда я возглавил департамент стратегии и развития бизнеса и перед нами тоже стояла задача вывода идей на рынок, мне пришлось работать с нормативно-правовым отделом на совершенно ином уровне.

Огромное значение тут имели два момента. Во-первых, мой босс, который действительно поддерживал экспериментальный подход. Во-вторых, поиск людей в нормативно-правовом отделе, которые не возражали против нашего метода или по крайней мере хотели больше о нем узнать, и налаживание работы с ними. Вообще, если говорить о юристах в целом, они действительно создают проблемы, когда речь заходит об экспериментах, но если вы спуститесь на один уровень и поищете конкретных людей, которые желают вам помочь и которых при этом высоко ценят в организации, то вам может повезти и вам удастся обходить формальные процедуры. Официально, как правило, надо все согласовывать с ответственными исполнителями, но, если выстроить взаимоотношения один на один с нужными людьми, все становится намного проще. С момента создания идеи до момента запуска продукта проходило меньше трех месяцев, и все благодаря поддержке нормативно-правового отдела.

– Как вы искали таких людей?

– С одной стороны, мы пытались понять степень влияния на организацию того или иного человека, а с другой – оценивали готовность сотрудничать, когда предлагали наш метод. Приведу пример: когда-то я заключил ряд соглашений о долевом доходе с компаниями, чье положение правовой отдел оценил бы как неустойчивое, скорее сочтя их стартапами. Мы должны были защитить себя на случай несостоятельности этих компаний, продажи или увеличения их стоимости. Нам пришлось передать регуляторные функции по некоторым проектам и строго следить за сохранением конфиденциальности данных наших клиентов, которыми мы делились с партнерами.

Все это было довольно сложно. Тем не менее ребята, которых мы выбрали в юридическом отделе, по-хорошему удивили нас – они были ориентированы на инновации и имели достаточно полномочий. В итоге, когда настал момент пойти к начальнику департамента, чтобы получить подпись, потому что он был единственным, кто имел право подписывать от имени группы, он сразу же подписал, так как знал, что документ, который я принес, составлял не я, а кто-то из его команды.

– Как вы устанавливали критерии успеха для экспериментов?

– Мы отталкивались от ожидания доходности идеи, заложенной в ее бизнес-сценарии.

– Что происходило после провала эксперимента?

– Мы обновляли бизнес-сценарий и информировали владельцев идей и менеджеров, что в таком ее варианте они не смогут достичь запланированных результатов. Дальше уже они сами решали, отказываться от идеи или осуществлять разворот, чтобы мы проводили новые эксперименты.

«Устойчивый рост характеризуется одним простым правилом: новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли до них».

Эрик Рис, автор книги «Бизнес с нуля»

Глава 8

Масштабирование идей

В ноябре – декабре 2015 г. Тендайи работал с инновационной командой крупного международного банка. Команда разработала ряд минимально работоспособных продуктов, получивших положительные отзывы от потребителей. Идеи были отличные и могли иметь значительный позитивный эффект для банка. Тем не менее прогресс застопорился, и в итоге поддержку руководства получила всего пара идей. Команда активно занималась созданием прототипов и тестированием идей, но, когда пришло время масштабирования, оказалось, что руководство компании не готово поддержать ее и по достоинству оценить достигнутые ею успехи.

Новаторы, работающие в крупных компаниях, часто думают, что у них есть преимущество, когда речь заходит о масштабировании, – ведь их компании уже ведут масштабную деятельность, имея надежную бизнес-модель, которая генерирует прибыль. Поэтому корпоративные предприниматели не беспокоятся о росте, пока не закончат тестирование своей идеи. Они полагают, что, как только создадут новый многообещающий продукт, достаточно будет просто подключить его к основному масштабирующему механизму… и