Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

потому что самое время сконцентрироваться на реализации бизнес-модели. Наш подход доказывает, что масштабирование идей – это не просто вопрос увеличения инвестиций в инновационный проект. Масштабирование новых продуктов должно осуществляться последовательно, с использованием итеративного подхода. На ранних этапах роста командам, возможно, придется замедляться, чтобы в дальнейшем ускорить темп. В книге «Хороший рост – плохой рост»[175] Роберт Саттон и Хагги Рэо описывают масштабирование не как «воздушный бой», а как «наземное сражение». Инновационные команды должны обладать твердостью, чтобы последовательно предпринимать шаги, направленные на повышение потребительской ценности по мере масштабирования продукта. Саттон и Рэо отмечают:

«Масштабирование сродни бегу на длинную дистанцию, когда вы не знаете точного пути, а дорога, кажущаяся верной, приводит в тупик, когда вы не в курсе, сколько времени займет путь, чем он закончится и где располагается финишная черта».

С учетом этого принципы, применяемые на ранних этапах инновационного процесса, не теряют актуальности в течение всего жизненного цикла инноваций: мы тестируем гипотезы роста (т. е. создаем), внедряем тактики роста (т. е. оцениваем) и отслеживаем результаты роста (т. е. учимся). Если темпы роста соответствуют вашим ожиданиям – масштабируйте. В противном случае внесите изменения в свою бизнес-модель или выбранную тактику роста и повторите попытку.

Гипотезы роста

Стратегия роста не должна реализовываться в вакууме. Для постоянной настройки механизмов необходимо установить цели, к которым вы будете стремиться (т. е. минимальные критерии успеха). Наконец-то команда может заняться расчетом своих трех – пятилетних плановых финансовых показателей. Но в отличие от традиционного бизнес-планирования эти показатели – не попытка выдать желаемое за действительное. Они основаны на сведениях, которые команда собрала при валидации своей бизнес-модели.

Кроме того, инновационные команды не делают прогнозов роста, они тестируют свои гипотезы роста. И это не игра слов: существует принципиальная разница в том, на что команды ориентируются. Традиционное бизнес-планирование и финансовые прогнозы нацеливают на неизбежную реализацию (т. е. провоцируют преждевременную оптимизацию). Напротив, гипотезы роста носят предварительный характер и ориентируют команды на последовательную настройку и мониторинг своих механизмов роста.

Гипотезы роста наиболее полезны, когда они конкретны и реализуемы. С учетом этого каждая инновационная команда должна определить свой целевой показатель доходности, используя при этом полученные данные о бизнес-модели и размере рынка. Они также могут руководствоваться стратегическими целями компании, связанными с освоением доли на определенных рынках, или целевыми показателями доходности. Используя эти исходные данные, команды могут принять верное решение относительно целевого уровня доходности и прибыльности на трехлетний период.

После того, как долгосрочная цель установлена, ее можно разбить на соответствующие бизнесу составляющие (например, количество клиентов или количество новых подписок). Представьте себе команду, чья цель – через три года достичь годового дохода в объеме $10 млн. Есть несколько простых шагов, которые помогут ей установить контрольные точки. Мы признаем, что существуют более строгие методы учета, но сейчас нам важно проиллюстрировать принцип расстановки ориентиров для бизнес-модели, перед тем как команда приступит к реализации своей тактики роста.

Шаг 1. На основе своей бизнес-модели команда определяет необходимые составляющие, которые в совокупности должны привести к достижению годового дохода $10 млн. Сколько должно быть клиентов? Сколько покупок они должны совершить? Каков должен быть показатель пожизненной ценности клиента? Какой процент удержания клиентов и вирусный коэффициент помогут команде достичь целевого дохода? Например, команда может рассчитать, что для достижения цели ей требуется 100 000 клиентов с пожизненной ценностью в размере $100.

Шаг 2. Используя эти составляющие, команда способна оценить свое текущее положение с точки зрения достижения поставленной цели. В нашем примере команда может выяснить, что на сегодняшний день у нее есть только 9000 клиентов, а показатель пожизненной ценности составляет $80.

Шаг 3. Разницу между текущей ситуацией и поставленной целью можно использовать для формулирования гипотез относительно ежегодного роста. В нашем примере для достижения цели команде требуется 91 000 новых клиентов, а также увеличение показателя пожизненной ценности клиента. Эти цели могут быть разбиты на годовые целевые показатели (например, первый год – 15 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $85; второй год – 26 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $95; третий год – 50 000 новых клиентов при пожизненной ценности клиента $100). Указанные показатели могут быть скорректированы, исходя из коэффициента удержания и других ключевых показателей (например, снижения затрат на привлечение клиентов).

Шаг 4. С практической точки зрения гипотезы, касающиеся ежегодного роста, целесообразно разбить на квартальные или ежемесячные цели. Такая детализация позволит команде отслеживать ход работ и вовремя понять, если произойдет отклонение от намеченной цели[176].

После того, как гипотезы роста будут установлены, их необходимо зафиксировать и сделать доступными для всех членов команды и руководства. По этим минимальным критериям успеха и будет оцениваться дальнейшая работа команды.

«Возвращение Джека Воробья»

Еще один способ контролировать ход работ и оценивать результаты – использовать воронку роста. Независимо от бизнес-модели инновационная команда распространяет информацию о продукте через свои каналы привлечения клиентов. Как только внимание клиентов привлечено, команде необходимо каким-то образом мотивировать их к использованию продукта (т. е. активировать). Цель заключается в том, чтобы обеспечить клиентам лучший пользовательский опыт, повышающий их лояльность, и таким образом добиться повторных заказов продукта (удержание), а также мотивировать к тому, чтобы клиенты делились своим опытом с другими (рекомендации). Если команда успешно выполнит все эти действия, она будет иметь устойчивые доходы и прибыль.

Авторы книги «Подробное руководство по взлому роста» (The Definitive Guide to Growth Hacking) Нил Патель и Бронсон Тейлор упростили воронку «пиратских метрик» до трех последовательных этапов: привлечение клиентов, активация клиентов и удержание клиентов. Мы видим, что куда-то исчезли «рекомендации» и «доход». Патель и Тейлор утверждают, что рекомендации можно рассматривать как способ привлечения клиентов, а доход – как еще одну форму их активации. Эта трехэтапная модель упрощает воронку без потери достоверности данных, необходимых командам для управления ростом.

Воронки роста – это эффективные инструменты для тестирования и мониторинга. Например, с их помощью можно узнать, что активируются только трое из каждой сотни привлекаемых клиентов (т. е. показатель конверсии равен 3 %), притом что гипотеза роста предполагает активацию минимум 45 клиентов из 100 (т. е. показатель конверсии, равный 45 %). Эта информация помогает понять, на чем следует сосредоточиться в данный момент: нет смысла наращивать усилия по привлечению клиентов, сначала следует повысить темпы активации. Воронки роста выявляют факторы, сдерживающие рост, и задача команды – разработать тактику устранения этих