Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

продвигать ваш продукт. В этом им может помочь сарафанное радио, когда клиенты активно рекомендуют продукт, либо непреднамеренный маркетинг, когда использование продукта одними служит примером для других. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш механизм вирусного роста, необходимо рассчитать вирусный коэффициент на основе следующих показателей:

● Средний охват – среднее число новых клиентов, которых может охватить один существующий клиент (например, рекомендуя им приобрести продукт). Показатель рассчитывается путем деления общего числа клиентов, которые в настоящее время используют продукт, на общее число новых клиентов, привлеченных в течение определенного периода.

● Показатель конверсии – отношение числа новых клиентов к общему числу потенциальных потребителей, внимание которых было привлечено к продукту в течение определенного периода. Например, если каждый существующий клиент охватывает в среднем шесть человек и только три из них откликаются, то показатель конверсии составляет 50 % или 0,50.

Вирусный коэффициент рассчитывается путем умножения значения среднего охвата на показатель конверсии. В приведенном выше примере средний охват составляет шесть человек, а конверсионный показатель равен 0,50, поэтому вирусный коэффициент равен 6 × 0,50 = 3. Если продукт имеет вирусный коэффициент больше единицы, то механизм роста можно считать эффективным – число клиентов будет расти.

Вирусный коэффициент = Средний охват × Показатель конверсии

Скорость, с которой продукт будет масштабироваться, зависит от длительности его вирусного цикла, т. е. времени, которое требуется существующим клиентам, чтобы охватить и привести новых. Вернемся к приведенному выше примеру: если продукт стартовал с 1000 клиентов, имеет вирусный коэффициент 3, а его вирусный цикл составляет один месяц, это означает, что через месяц продукт будет иметь 4000 клиентов, через два месяца – 13 000, через три – 40 000 и т. д. При сохранении вирусного коэффициента через 10 месяцев у продукта будет более 22 млн клиентов! Столь впечатляющие темпы роста объясняют быстрое развитие социальных сетей, таких как Facebook и Twitter.

Устойчивая популярность

Механизмы роста являются эффективными инструментами для масштабирования продуктов, и командам необязательно ограничиваться каким-то одним из них. Однако мы считаем важным определить какой-то один основной драйвер роста. Это связано с тем, что новаторы часто «тонут» в показателях, а сосредоточив внимание на одном механизме, особенно на ранних этапах, и, соответственно, отслеживая небольшое число ключевых показателей, они меньше рискуют впасть в аналитический ступор.

Здесь важно отметить, что не все показатели равнозначны. Новаторам всегда необходимо напоминать, каковы их цели. Кроме «показателей тщеславия», таких как количество клиентов, использующих продукт, успех в конечном итоге будет определяться тем, способны ли вы создавать ценность и обеспечивать ею потребителей, получая прибыль. Высокий вирусный коэффициент в сочетании с низким уровнем оттока означает, что вы способны увеличивать число клиентов и повышать уровень вовлеченности. Это может указывать на то, что у вас есть отличный продукт, но вовсе не говорит о наличии жизнеспособной бизнес-модели.

Существуют продукты с растущим числом потребителей, но каждый новый клиент не приносит достаточно дохода, чтобы покрыть соответствующие расходы. Даже будучи популярным среди потребителей, такой продукт все равно потерпит неудачу, потому что бизнес-модель не работает. Конечным показателем эффективности механизма роста является только достижение безубыточности или прибыльности.

Созданная ценность > Добавленная стоимость ≥ Затраты на обеспечение ценности[173]

В своей книге «Бережливое масштабирование» (Scaling Lean) Эш Маурья предлагает важную формулу ценности для измерения устойчивой популярности. Во-первых, продукт должен создавать бóльшую ценность для клиентов, чем доход, который мы получаем от них. Достижение оптимального соотношения цены и качества играет ключевую роль в приобретении лояльных клиентов. Во-вторых, необходимо, чтобы затраты на обеспечение ценности были ниже, чем получаемый доход. Это означает, что со временем можно будет достичь безубыточности и прибыльности. Эффективный механизм роста в сочетании с работающей формулой ценности означает, что продукт имеет устойчивую популярность.

Преждевременная оптимизация

На ранних этапах инновационной деятельности новаторам следует остерегаться преждевременного масштабирования. Но, как только они найдут рабочую бизнес-модель, им придется столкнуться с новой проблемой – преждевременной оптимизацией. Вступая в стадию роста, инновационные команды сразу же попадают под давление со стороны руководства. При жизнеспособной бизнес-модели от их продукта ожидают тех же темпов роста и прибыли, что и от других, из основного портфеля.

Находясь под таким давлением, новаторы вынуждены сосредоточиться на оптимизации вместо «настройки» механизма роста. Проблема преждевременной оптимизации заключается в том, что на первых этапах внедрения инноваций команда работает в основном с ранними последователями. Переход на основной рынок должен быть хорошо организован, ведь массовый потребитель более требователен с точки зрения качества продукции и надежного обслуживания. Каналы сбыта и маркетинговые обращения тоже должны измениться. Кроме того, цель состоит не только в том, чтобы масштабировать продукт как можно быстрее, но и в том, чтобы совершенствоваться самим по мере роста[174]. Поэтому даже на стадии масштабирования по-прежнему актуальны все инновационные методы цикла «создать – оценить – научиться». Преждевременная оптимизация происходит, когда команды отказываются от этого итеративного подхода и сосредотачиваются только на выполнении планов развития.

В рамках нашей инновационной модели процесс масштабирования идей разбивается на три подэтапа. Первый подэтап посвящен настройке механизма: необходимо убедиться, что бизнес-модель по-прежнему эффективно работает после того, как продукт вышел на массовый рынок, а команда выросла. Новаторы сосредотачивают свое внимание на соответствии формуле ценности и совершенствовании механизма роста. Вопросы, которые они решают, в основном касаются финансовой устойчивости (т. е. структуры затрат и доходов) и каналов выхода на основной рынок. Все усилия на этом подэтапе направлены на то, чтобы создать воспроизводимый процесс, прежде чем ускорять рост.

Как только команда убедится в том, что ее бизнес-модель способна работать в масштабе, можно переходить на второй подэтап – ускорение роста, вкладывая ресурсы и энергию в освоение как можно большей доли рынка. Важно, чтобы при выходе на рынок, привлекая внимание к продукту и увеличивая продажи, команда придерживалась своей стратегии роста. Тем не менее даже при ускорении цикл «создать – оценить – научиться» позволяет замечать любые изменения, происходящие на рынке, реагировать на них и совершенствовать продукт. Помимо этого, команда должна следить за конкурентами и изменениями в предпочтениях потребителей.

Каждый продукт неизбежно достигает своего пика, после чего рост замедляется. Рынок насыщен, продукт превращается в стабильный источник дохода. Извлечение выгоды – это заключительный подэтап масштабирования идей, цель которого – получить как можно больше прибыли от пользующихся спросом продуктов, прежде чем переходить к новым возможностям. На этом этапе компания вполне может сосредоточить бóльшую часть усилий на оптимизации затрат и других элементов бизнес-модели. Мы называем эту деятельность своевременной оптимизацией,