Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

оценить результативность каждого предпринятого ею действия. Вместо использования агрегированных показателей командам стоит распределять получаемые данные по когортам. Когорта – это группа клиентов, объединенных одним или несколькими признаками. В зависимости от частоты экспериментов команда может отслеживать когорты еженедельно или ежемесячно.

Эффективность когортного анализа заключается в том, что он более четко показывает, приносит ли та или иная тактика роста ожидаемый эффект. Например, проведя такой анализ, вы обнаружили, что коэффициент удержания в рамках соответствующей воронки роста равен 10 %. Если команда предпримет усилия и повысит «липкость» продукта, то результат этой работы будет наиболее отчетливо виден в когорте новых клиентов на следующей неделе, когда коэффициент удержания повысится, скажем, до 20 %. Однако, если новые когортные данные будут смешаны с данными предыдущей недели, команды получат оценку процента удержания, опираясь на данные по двум группам клиентов, имевшим разный опыт использования продукта. Когортный анализ разделяет эти две группы и дает командам более достоверные данные для оценки результативности.

Кроме отчетных KPI инвестиционный комитет может контролировать ход работ по целевым ориентирам, используя управленческие KPI. Здесь важно отметить, что показатели роста, которые мы описали выше (коэффициент удержания, доходы, прибыль и т. д.), сохраняются в течение всего периода масштабирования идей. Каких-то специфических показателей для каждого подэтапа не существует. С управленческой точки зрения разница заключается только в типах вопросов, для ответов на которые эти показатели используются. Продвижение продукта можно отслеживать с помощью ежемесячных или ежеквартальных обзоров, в основе которых лежат подтвержденные командой гипотезы роста. Все эти критерии наряду с вопросами руководства могут быть использованы для принятия решений об инвестициях в продукт.

На этапе масштабирования идей инвестиционный комитет уже может начать оценивать рентабельность инвестиций. В отличие от общекорпоративных KPI, сосредоточенных на общей эффективности на уровне компании или портфеля, показатели, которые в большей степени должны интересовать инвестиционный комитет, касаются окупаемости инвестиций в конкретный продукт. В периоды ускорения и извлечения выгоды комитет может использовать традиционные показатели бухгалтерского учета, такие как рентабельность инвестиций (ROI), чистая приведенная стоимость (NPV), учетная норма прибыли (ARR) и срок окупаемости[179].

Когда продукты масштабируются, их влияние на итоговый финансовый результат компании становится более очевидным, что упрощает оценку общекорпоративных KPI. В конечном итоге это влияние будет определяться таким показателем, как доход от инноваций. Это доля выручки и прибыли от реализации продуктов, запущенных в течение определенного периода (например, трех лет). Другие показатели включают удовлетворенность клиентов, снижение затрат и конверсию (т. е. долю старых клиентов, переключившихся на новые продукты). Компания может также оценить, насколько новые продукты способствуют увеличению доли рынка в областях, стратегически важных для бизнеса.

С этой же стратегической точки зрения важно следить и за тем, следует ли компания своему инновационному тезису и добивается ли целей сбалансированного портфеля. Необходимо отслеживать такие показатели, как количество новых продуктов в рамках каждого типа инноваций (профильных, смежных и трансформационных) и процент новых успешно масштабированных продуктов, которые согласуются с инновационным тезисом. Если выяснится, что такое соответствие наблюдается лишь у небольшой доли успешных продуктов, возможно, настало время пересмотреть и усовершенствовать ваш тезис.

Масштабирование успехов

Масштабирование продукта – увлекательнейший период, дойти до которого удается далеко не всем: большинство идей терпят неудачу или у команды заканчиваются деньги. Так что сам факт того, что вы добрались до этого этапа, – уже признак успеха. Но мы считаем, что праздновать победу рано, ведь масштабирование таит в себе множество серьезных проблем. Процесс, который мы описали в этой главе, помогает командам расти планомерно, что крайне важно, даже с учетом значимости такого показателя, как скорость. Когда продукт хорошо растет, команда может уделять основное внимание обеспечению ценности для потребителей.

Для того чтобы масштабировать достижения, инновационные команды должны четко ориентироваться на свои цели, ценности и стандарты. Уже на последних стадиях процесса большинство новаторов вдруг начинают осознавать, что можно добиться роста продукта, разрушая при этом его ценность. Starbucks допустила такую ошибку на раннем этапе, когда начала масштабирование в ущерб качеству обслуживания клиентов. В 2007 г. председатель совета директоров Говард Шульц написал корпоративный меморандум, текст которого попал в прессу[180]. Главный урок этой истории заключается в том, что командам ни на секунду нельзя забывать о проблемах клиентов, которые они помогают решать. Даже когда продукт выходит на массовый рынок, необходимо придерживаться тех же ценностей и философии, которые привели к успеху на начальном этапе.

Конечно, с увеличением численности команды добиться этого не так-то просто: вы неизбежно будете сталкиваться с бюрократией, затрудняющей общение и препятствующей креативности. В большинстве организаций, с которыми мы работали, команды численно растут как придется, но, на наш взгляд, важно искать единомышленников, тех, кто разделяет ценности и принципы. Например, в Facebook все вновь пришедшие в компанию программисты и разработчики проходят шестинедельную программу Bootcamp, в рамках которой знакомятся не только с кодовой базой компании, но и с культурой разработки продуктов[181]. В компании Zappos после четырех недель обучения новым сотрудникам предлагают $2000 на случай, если они захотят уйти, посчитав, что находятся не на своем месте[182].

По мере роста команд становится все сложнее поддерживать малочисленные кросс-функциональные группы. Существует тенденция просто увеличивать число людей в команде и оставлять всех в общем пространстве. В то же время можно масштабировать структуру небольшой команды, создавая автономные подгруппы, совместно работающие над созданием ценности. Хорошим примером служит модель Spotify, которую мы описывали в главе 6. Несмотря на то, что они работают над одним и тем же продуктом, команды в Spotify имеют кросс-функциональный характер и обладают автономией, отвечая за конкретные элементы соответствующего продукта. Эта модель подходит не для всех компаний, но в любом случае инновационным командам необходимо понимать, как они будут поддерживать инновационную культуру в процессе масштабирования идеи.

Практическое занятие «Составление карты стейкхолдеров»

По своему опыту мы знаем, что успех инновационной деятельности невозможен без надлежащего управления ключевыми стейкхолдерами в рамках основного бизнеса. В этой связи мы рекомендуем инновационным командам тщательно изучить и составить карту внутренней среды компании, а также предлагаем им воспользоваться при этом разработанным нами шаблоном.

Практическое занятие по составлению карты заинтересованных сторон длится час-полтора, в зависимости от сложности организационной структуры компании. Для проведения семинара командам необходим наш шаблон карты стейкхолдеров, стикеры