Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

стартапа для разработки новых продуктов. Наиболее известный пример использования этого метода – холодильник, который прошел несколько итераций и клиентских тестов, прежде чем было начато его масштабное производство[158].

Процесс FastWorks является полной противоположностью обычного производства, когда дизайн продукта и бизнес-планы разрабатываются до начала масштабирования. Чтобы выпустить холодильник с использованием методов бережливого стартапа, GE пришлось изменить свой стандартный процесс так, чтобы вначале можно было изготовить всего несколько экземпляров. Этот позволило команде GE осуществить ряд итераций, прежде чем запустить массовое производство[159]. Процесс предусматривал работу с поставщиками, производителями и даже с внутренними финансовыми подразделениями.

Существует ряд специфических проблем, с которыми сталкиваются производители материальных продуктов, когда речь заходит о применении бережливых инноваций. Однако есть и некоторое сходство с тем, как эти принципы применяются к программным продуктам.

Независимо от видов продукции, производимой компанией, она может использовать основные принципы цикла «создать – оценить – научиться» и валидации бизнес-моделей, прежде чем приступать к масштабированию. Ниже приведены некоторые аспекты, которые компаниям стоит учитывать, применяя новаторские инструменты к материальным продуктам.

● Задачи потребителей. При создании материальных продуктов точно так же важно понимать, какие задачи потребителей необходимо решить. Нет никакой гарантии, что продукт преуспеет просто потому, что предлагает отличную технологию. Segway – блестящее технологичное устройство, изобретатели которого были настолько убеждены в гениальности своей идеи, что работали над продуктом тайно, не тестируя его на клиентах. Они боялись, что идею украдут. Инвесторы, в том числе Стив Джобс, считали, что Segway будет иметь большой успех[160]. Идея действительно оказалась революционной, вот только ее коммерческий успех не достиг того уровня, на который рассчитывали. Это еще раз подтверждает, что работа над материальным продуктом включает в себя необходимость «выходить из офиса» и заниматься изучением проблем.

● Можно ли это сделать. Новые материальные продукты гораздо чаще, чем программные, несут в себе технические риски. На первый план выходит вопрос о том, можно ли сделать продукт таким, каким планируется. В момент написания этой книги Samsung объявила об остановке продаж новой модели Galaxy Note 7 из-за проблемы с взрывающимися батареями[161]. Таким образом, кроме валидации потребностей клиентов существует необходимость в тестировании и разработке возможностей производства продукта.

● Прототипирование. Прежде чем создавать производственный потенциал, для тестирования идеи продукта используйте прототипирование. Созданные с его помощью минимально работоспособные продукты служат двум целям. Во-первых, можно проверить, будет ли решение отвечать потребностям клиентов. Во-вторых, по мере появления характеристик решения можно начать тестировать возможности по выпуску продукта на рынок.

● Производители и поставщики. Как только становится ясно, какой именно продукт планируется создать, необходимо оценить имеющиеся производственные возможности. Важно как можно раньше начать переговоры с поставщиками – их результаты, возможно, скорректируют ваши планы относительно продукта. Если потребуется создание нового потенциала, об этом следует знать заранее и оценить временны́е и финансовые затраты на эту перспективу.

● Дистрибуция. Хранение и дистрибуция материальных продуктов отличаются от хранения и дистрибуции программного обеспечения, которое не нуждается в реальном физическом пространстве. В рамках валидации бизнес-модели необходимо протестировать каналы поставки товара клиентам. Нужно заранее знать о потенциальных проблемах и связанных с ними затратах, чтобы предусмотреть их в моделях ценообразования.

● Предварительные заказы. Если краудфандинг не всегда годится для зрелой компании, то предварительные заказы, безусловно, подходящий вариант. Существует два пути. Можно получить предварительные заказы на раннем этапе оценки заинтересованности клиентов, при этом гарантируя возврат денег. Если репутация бренда не допускает подобных рисков, то предварительные заказы можно оформлять после того, как будет подтверждена способность создавать и доставлять материальную ценность, но до начала ее массового производства. Это позволит протестировать рыночный потенциал продукта.

● Высокие ожидания потребителей. Когда начинается производство и распространение продукта, важно понимать, что потребительские ожидания в отношении качества гораздо выше для материальных продуктов, чем для программного обеспечения. Мы предполагаем, что проблемы Samsung с Note 7 будут иметь более серьезные последствия для бренда, чем, например, печально известная страница с китом, которая оповещала о перегрузке серверов, для бренда Twitter. Поэтому при наращивании объемов производства обеспечение качества должно стать ключевой задачей.

Прототипирование может быть выполнено с использованием быстрых циклов «создать – оценить – научиться». Для этой цели можно использовать методику пятидневного спринта Джейка Кнаппа[162]. Однако, когда мы имеем дело с физическими продуктами, циклы «создать – оценить – научиться» могут потребовать гораздо больше времени. Если двигаться быстро, особых проблем не возникнет. Выполнять итерации с той же скоростью, что и разработчики программного обеспечения, может быть сложно, но, по нашему опыту, большинство команд способны действовать гораздо быстрее, чем им кажется. Более того, несколько экспериментов можно проводить параллельно. Это означает, что, ожидая результаты эксперимента с длительным сроком выполнения (например, прототип от поставщика), можно проверять другие предположения, лежащие в основе бизнес-модели.

Тестирование идей без ущерба для бренда

В отличие от стартапов – новичков в бизнесе крупные компании уже имеют свою историю и репутацию, часть которой приходится на бренд. На развитие и защиту бренда компании тратят немало сил, что совершенно оправданно. Немаловажную роль во всем этом играют и взаимоотношения с клиентами: коммерческие директора, как правило, с осторожностью относятся к любой деятельности, которая может поставить такие взаимоотношения под угрозу. Поэтому, когда они слышат от инновационной команды, что «надо действовать быстро и разрушать стереотипы», то реагируют весьма категорично: «Только через мой труп!»

Такой ответ нельзя считать необоснованным, ведь потерянную репутацию крайне сложно восстановить. Именно поэтому необходимо следить за тем, чтобы инновационная деятельность не повлекла за собой репутационного ущерба. В этом противоречии между необходимостью проверять идеи перед масштабированием и защитой бренда мы видим еще одно проявление парадокса инноваций. От того, насколько компании удастся устранить это противоречие, зависит успех ее инновационной деятельности. Ниже мы предлагаем ряд рекомендаций, как тестировать идеи, не нанося ущерба бренду и репутации компании.

● Информированное согласие. Обман может серьезно навредить бренду. Если клиенты узнают, что они, сами того не осознавая, участвовали в эксперименте, то могут быть очень недовольны. Один из способов решить эту проблему – заранее информировать, что вы собираетесь провести тестирование, и спросить их напрямую, готовы ли они помочь. Клиенты, участвующие в интервью или юзабилити-тестах, часто делают это совершенно сознательно. Конечно, как только люди узнают, что они являются частью эксперимента, они, как правило, слегка меняют свое поведение. В таких ситуациях важно убедиться, что ваши вопросы, инструменты и методы проходят «тестирование на маме».

● Предварительное согласие. Другое решение – иметь пул клиентов, которые заранее соглашаются принять