Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

возвращение Walmart к базовым ценностям, что включало в себя переориентацию на обещание «постоянных низких цен», которые, по мнению Форана, должны быть «сутью Walmart и тем, за что она борется». Однажды он сказал: «Я с осторожностью отношусь ко всему, что может нарушить некоторые ключевые принципы. Это не значит, что я не буду пробовать или рассматривать какие-то вещи, но я отнесусь с осторожностью».

Подобная философия в сочетании с его управленческим подходом «сверху вниз» привела к потерям в электронной торговле. Когда Форан возглавил компанию, более ста сотрудников уже полгода занимались разработкой нового функционала – купонов, которые позволяли покупателям в физическом магазине получать скидку при сканировании купона и вводе номера телефона. Такой функционал казался очень полезным для клиентов. Но в мире «постоянных низких цен» купонам не положено было становиться приоритетом.

«Однажды утром, после запуска программы в пяти магазинах в рамках бета-тестирования, мы получили электронное письмо со словами: “Остановите этот проект”. Нам даже не звонили, – рассказывает бывший сотрудник Walmart. – И на этом все закончилось. У нас не было никакого отчета и разбора; никто из Бентонвилла даже не захотел встретиться с нами; о причинах остановки проекта мы слышали только от других людей».

Кроме того, на нескольких уровнях управления наблюдался эффект «просачивания». Если ваши боссы не ладят друг с другом, это в какой-то момент становится очевидным. Затем эти отношения сказываются на ваших отношениях с коллегами из другого подразделения. В итоге вся обстановка ухудшилась так, что было непонятно даже, работают ли сотрудники физических магазинов и отдела электронной торговли в одной компании. А это просто плохо для бизнеса.

«Временами доходило до неловких моментов, – рассказывал мне один экс-сотрудник отдела электронной торговли. – Бывало, я говорю что-то поставщикам, с которыми мы работали, а они отвечают: “Я был на встрече в Бентонвилле и слышал совсем другое”. Такое часто случалось».

В один из сезонов распродаж сотрудники магазинов установили огромную скидку на телевизоры Roku, чтобы привлечь поток клиентов. Однако отдел электронной торговли телевизорами отказался их поддержать. Сильно заниженная цена имеет смысл для покупок офлайн, поскольку некоторые клиенты, пришедшие за телевизором, купят в магазине что-нибудь еще, и это поможет ретейлеру получить прибыль. Однако в интернете большинство покупателей закажет только телевизор, и на этом все закончится. Если учесть стоимость доставки при электронных продажах, то распространять магазинную акцию на онлайн-покупателей не имело смысла.

В другом случае произошло обратное. В отделе электронной торговли Walmart сильно уценили баскетбольное кольцо, которое было лидером продаж в магазинах в уик-энд «черной пятницы». В результате онлайн-продажи «съели» продажи в магазинах, что вызвало серьезный внутренний конфликт. В интервью много лет спустя Лоре говорил мне, что подобные проблемы вполне ожидаемы в компании, где имеются два обособленных подразделения с зачастую не совпадающими целями.

«Если вы предлагаете каждому из нас оптимизировать отчет о прибылях и убытках в компании, а электронная торговля устанавливает скидки на то, что продается в магазинах тоннами, магазины не могут сохранить прежнюю рентабельность, им нужно уравнивать, или они продадут меньше, и это сказывается на их бизнесе, – объяснял он. – Это дилемма инноватора: как сделать так, чтобы избежать внутреннего каннибализма?»

Руководителям отдела электронной торговли казалось, что Форан и его заместители не всегда заинтересованы в том, чтобы это выяснить. Но с точки зрения Форана, первоочередной задачей должно было стать улучшение работы магазинов и повышение рентабельности, что в конечном счете могло бы способствовать достижению многоканальности продаж Walmart.

«Мое внимание к физическим магазинам не связано с тем, что я предпочитаю традиционный ретейл электронной торговле, – говорил он мне. – Нам требовалось сосредоточиться на обоих направлениях, но с самого начала возникло реальное ощущение конкурентного давления на магазины, на которое нам нужно было правильно реагировать».

Помимо Amazon, все более опасным конкурентом в категориях промышленных товаров становилась сеть Target. В продуктовом секторе клиентов Walmart заманивали своими сверхнизкими ценами и географической экспансией европейские сети дискаунтеров Aldi и Lidl.

Руководители магазинов также обижались на то, что пресса расхваливала рост электронной торговли Walmart, и на положительное внимание к ней со стороны Уолл-стрит. Они хорошо знали маленький грязный секрет, что как минимум половина объема электронной торговли Walmart в США приходилась на самовывоз продуктов, заказанных онлайн, – бизнес, который курировала команда Форана и который существовал еще до прихода Лоре в Walmart.

«Огромную долю того роста обеспечивала онлайн-продажа продуктов, и это был наиболее скрываемый секрет [внутри Walmart], – сообщил мне Джо Гулло, бывший руководитель отдела логистики Walmart и Jet. – Если рост составлял 30 процентов, то около 20 процентов приходилось на онлайн-продукты, к которым мы не имели никакого отношения. Грег расстраивался справедливо».

Презрение Форана к некоторым решениям, принимаемым в подразделении электронной торговли, временами просачивалось даже наружу. В 2018 году управленцы Walmart собрались в штаб-квартире компании в Бентонвилле на тайную встречу с руководителями Google. У технологического гиганта и левиафана ретейла имелся общий враг – Amazon. Компания из Сиэтла представляла угрозу для Google, потому что постепенно все больше и больше онлайн-покупателей начинали поиск товаров именно через Amazon, а не через Google. Это отнимало у Google потенциальный доход от рекламы. Затем Amazon увидела возможность изменить поведение потребителей, предложив им голосовой поиск товаров вместо набора текста в строке поиска в приложении или на сайте, и разработала голосового помощника Alexa. В компании Google взвыли сирены.

«Больше всего Google боится стать ненужной, – сказал мне один из бывших инсайдеров компании. – Появились реальные опасения, что если будущее за голосом, то лидером станет Amazon. Alexa возьмет верх».

Во время этих встреч Форан так пренебрежительно отзывался об электронной торговле в целом, что некоторые наблюдатели решили, что он, должно быть, шутит. Но он не шутил. Обе стороны все же сотрудничали в разработке функционала, который позволял покупателям заказывать продукты в Walmart, произнося их названия вслух для помощника Google Assistant, ставшего ответом Alexa. Этот функционал так и не прижился. Но годы спустя некоторым участникам тех встреч вспоминалось прежде всего то презрение, которое Форан демонстрировал ко всему, что связано с электронной торговлей.

«Не знаю, как Дуг [Макмиллон] терпел это», – заметил один из присутствовавших.

Дорогостоящая забава

По словам многих руководителей, работавших в то время в Walmart, у Форана имелись проблемы с некоторыми инициативами и тактикой Лоре. Одной из них оказалось инкубационное подразделение Store No. 8. Оно включало различные экспериментальные стартапы, не ориентированные на нынешнего клиента Walmart; прогнозировалось, что они добьются успеха только через годы. В то же время работа Форана заключалась в том, чтобы улучшать работу магазинов Walmart сегодня, а не фантазировать о магазине будущего.

«Временами Грег