Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

склонен думать двухлетними периодами, а Марк – десятилетними, – заметил один бывший управленец из подразделения электронной торговли. – И поэтому соблюсти подобный баланс всегда было довольно мудрено».

Поначалу руководители, включая Форана, рассматривали этот инкубатор как небольшой побочный проект, призванный умиротворить Лоре. Он не приносил особых убытков и обходился не слишком дорого. Но со временем отношение топ-менеджмента ужесточилось. Первым и самым заметным стартапом в этой группе стал основанный на текстовых сообщениях консьерж-сервис для шопинга Jetblack, которым руководила одна из основательниц Rent the Runway Дженни Флейсс. Моя первая публикация об этом стартапе получила заголовок: «Walmart разрабатывает персональный сервис для богатых мам». Многие из первых клиенток были личными друзьями Флейсс – жительницами Нью-Йорка из верхушки среднего класса или еще более богатой прослойки. В объявлении о вакансии утверждалось, что сервис ориентирован на «городских потребителей с высоким уровнем благосостояния» – не совсем то, что ветераны Walmart могли ожидать от проекта своей компании.

Для управленцев Форана стартап почти с самого начала оказался больным местом. Похоже, для них не имело значения, что одна из целей Jetblack – изучение новых товаров, которые привлекали другую группу клиентов и могли принести новый доход Walmart.com, если бы сайт их продавал. Не имело значения, что это предприятие могло оказаться успешным экспериментом в области «интерактивной торговли» (торговли с помощью текстовых сообщений), что позволило бы Walmart выйти в лидеры в этом развивающемся секторе. Или что пользователи Jetblack в итоге стали бы реже совершать покупки на Amazon.

«Если вы находитесь в Бентонвилле и работаете в Walmart двенадцать или пятнадцать лет, то, думаю, для вас вполне естественно скептически относиться к инициативам Jetblack или Store No. 8, если не иметь представления об их специфике», – сказала мне Флейсс.

Некоторые управленцы со стажем были потрясены, узнав, что годовой бюджет Jetblack составляет 60 миллионов долларов, а на каждого участника приходится убыток в 15 000 долларов – капля в море на балансе Walmart, но просто ужас для многих руководителей компании, которые гордятся тем, что экономят центы на упаковке туалетной бумаги. Они видели только то, что Jetblack приносит серьезные убытки.

Флейсс осознавала, что руководители физических магазинов и сотрудники, бизнес-цели которых тесно связаны с прибыльностью, могут злиться на подразделение, которому позволили не беспокоиться о финансовых результатах в течение длительного времени. Но она настаивала, что она и ее команда прекрасно понимали, что со временем потребуется устойчивая бизнес-модель.

Jetblack взимала с пользователей 50 долларов в месяц за возможность заказывать с помощью текстовых сообщений быструю доставку практически любых товаров, за исключением скоропортящихся продуктов. Клиенты также могли получить рекомендации – например, идеи для подарков на день рождения ребенка определенного возраста, а товары на возврат забирали у них бесплатно прямо из дома. Хотя долгосрочная цель состояла в создании компьютерных алгоритмов, которые должны были реагировать на запросы покупателей, обрабатывать их и автоматически выдавать рекомендации, бо́льшую часть работы выполнял персонал стартапа.

В первое время работы сервиса этот стартап, финансируемый Walmart, оказался настолько оторван от остальной части компании, что для быстрой доставки сотрудникам приходилось пополнять запасы товаров повседневного спроса через Amazon и Target, а не через Walmart. Естественно, Jetblack теряла значительные деньги на этих заказах. А если учесть, что средний покупатель приобретал через этот сервис более десяти товаров в неделю, неудивительно, что убытки быстро росли.

Позже сотрудники наконец получили разрешение использовать складские запасы Jet.com или брать товары с полок реального суперцентра Walmart в Секокусе (Нью-Джерси), который находится менее чем в 10 милях от Манхэттена. Если бы компания Jetblack являлась независимым стартапом с венчурным капиталом, такие обходные пути можно было бы считать гениальными уловками. Ведь компания Марка Лоре Diapers.com начинала свою деятельность с того, что на грузовике опустошала местные клубные магазины-склады, и только потом крупные бренды подгузников согласились продавать товары напрямую стартапу. Однако некоторые руководители из Бентонвилла считали всю эту затею дорогостоящей забавой.

Сотрудники Jetblack также выполняли заказы на доставку предметов роскоши – например, часов Rolex, а однажды, по словам бывшего сотрудника, за ночь отправили игрушку в Сен-Тропе (Франция), поскольку из-за ошибки с доставкой одна богатая семья уехала из Нью-Йорка на шикарный курорт без детского подарка. При обсуждении таких радикальных перемен управленцы Walmart нередко поминают переворачивающегося в гробу Сэма Уолтона, и в зависимости от того, с кем вы общаетесь, вы можете услышать весьма мелодраматичные примеры. Но случай с Сен-Тропе, пожалуй, действительно рассердил бы мистера Сэма, как его называли сотрудники, – даже если бы бизнесмен оценил лежащую в основе истории клиентоориентированность. Компания Jetblack так и ограничилась всего парой тысяч пользователей – отчасти из-за больших убытков, отчасти из-за того, что сервис ухудшался по мере роста числа клиентов.

«Дженни создала великолепный клиентский опыт, – сказал мне один из бывших сотрудников Jetblack. – Но это был не бизнес».

Флейсс, в свою очередь, однажды сообщила Wall Street Journal, что пройдет от пяти до семи лет, прежде чем компьютерная система будет готова в значительной степени заменить людей. «Это долгий путь, – сказала она. – И я думаю, что мы это понимали».

Но руководители Walmart занервничали гораздо раньше, и в конце концов Лоре обратил внимание на мрачные предзнаменования. Он заручился согласием внешних инвесторов (включая FedEx, Microsoft и Visa) инвестировать в общей сложности 300 миллионов долларов в выделение Jetblack в самостоятельную компанию. По условиям этой сделки Walmart сохраняла значительную долю в собственности, а бывший управленец Jet и Walmart Нейт Фауст, который уже сменил Флейсс на посту генерального директора, продолжил руководить новой независимой компанией в качестве главного исполнительного директора.

Сотрудники Jetblack ощущали ветер перемен, хотя руководство не сообщало им о потенциальной самостоятельности компании; казалось, Фауст всегда отсиживается в конференц-зале и работает над чем-то непонятным для остальных. Несмотря на то что Jetblack перестала принимать новых клиентов, в системах компании продолжали появляться новые аккаунты. Естественно, некоторые из них были связаны с корпоративными электронными адресами Microsoft – одного из потенциальных новых инвесторов.

Однако в самый последний момент генеральный директор Walmart Макмиллон сообщил всем заинтересованным лицам, что сделка отменяется. Ошарашенные Лоре и Фауст чувствовали опустошение. В ходе внутренних дискуссий Макмиллон не раз повторял менеджерам, что не уверен в высокой вероятности успеха Jetblack. Но к концу процесса обсуждения его доводы изменились: Макмиллону не хотелось, чтобы в случае срабатывания идеи нового стартапа Walmart финансировала конкурента, который в будущем может нарушить работу самой компании. Однако сделка предполагала, что Walmart с самого начала имеет 50 % акций нового независимого бизнеса, так что при успешном сценарии компания получала значительную прибыль от подобных инвестиций. Лоре был настолько озадачен