Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

компании с отделом продаж из трех человек. Тогда мы начали задумываться, каким станет наш доход, если начать сотрудничать с большим книжным дистрибьютором. Чем больше представителей издательства на рынке, тем лучше, думали мы.

Мы были убеждены, что, найдя крупного партнера, выведем издательство на новый уровень. Конечно же, у нас не было четкого представления о нашем будущем, и дать определение этому «следующему уровню» мы не могли. Все, что мы знали, – это то, что три наших сотрудника отдела продаж готовы были приносить 400 000 долларов в месяц. Мы подписали контракт с нашим бывшим работодателем, издательством Word Publishing, где было 20 штатных сотрудников. Они согласились взять на себя распространение наших тиражей, и мы решили, что наш доход, по меньшей мере, удвоится. Мы уверенно уволили своих ребят и приготовились к чему-то грандиозному.

Но этого не произошло. За первый месяц наш новый дистрибьютор продал книг на 40 000 долларов. Просто ошибка, верно? Как мог такой крупный отдел продаж принести лишь десятую часть того дохода, что мы получали сами? Видимо, масштаб и разнообразие наших продуктов не помогли нам. В чем бы ни была проблема, издательское дело – это очень капиталоемкий бизнес, и подобные ошибки являются катастрофическими. Мы росли и были на гребне волны, нам нужно было инвестировать в оборудование и выплачивать роялти новым авторам. Нам пришлось использовать все скудные резервы, чтобы поддерживать работу, выплачивать зарплату, подписывать новые проекты и держаться на плаву. Мы запаниковали и назначили экстренный созвон с одним из руководителей компании-партнера.

«Не переживайте, – заверил он нас. – Я знаю, что дела идут немного медленнее, чем мы ожидали, но все будет в порядке. Ребята пока привыкают к вашей продукции. Знаете, это только начало, вы набираете обороты. В следующем месяце все будет отлично». «Будем на это надеяться, – сказали мы. – У нас нет возможности продолжать в том же духе. Это нас погубит!»

У партнера был запасной вариант. «Не хотите взять у нас необходимую сумму в виде краткосрочного займа под будущие продажи? – предложил он. – Уверен, что цифры будут расти. Мы просто заплатим вам авансом в счет будущих продаж в качестве временной меры». Мы ухватились за это предложение.

Наш партнер предоставил нам аванс в размере 200 000 долларов. Этого было недостаточно, но мы отсрочили некоторые платежи, использовали ресурсы по максимуму. Мы надеялись на лучшее, но радикальных изменений так и не произошло. В следующем месяце компания получила чек на 45 000 долларов, и в течение следующих нескольких месяцев сумма никогда не превышала 60 000 долларов.

Всего за несколько коротких месяцев мы получили аванс в размере 1,1 миллиона долларов. Чтобы обеспечить эти кредиты, без которых мы бы обанкротились из-за сокращения объема продаж, нам пришлось заложить все наши активы – от издательских контрактов до офисной мебели – в качестве гарантии. И это привело к гибели нашего бизнеса. В то время ни мы, ни партнеры не знали, что владелец компании Capital Cities/ABC[31] собирался ее продать.

Наконец нам позвонили. «Я не знаю, как вам это сказать, ребята, – сказал генеральный директор нашего партнера, – но они требуют погашения ссуды, чтобы привести в порядок активы, баланс компании».

Нам дали 30 дней на погашение. У нас не было такой возможности. Четыре года спустя нашей мечте пришел конец. Мы с Робертом были раздавлены. Я до сих пор помню тот апрельский день 1992 года, когда к нашему офису в Брентвуде, штат Теннесси, подъехал 18-колесный грузовик и забрал все. У нас не осталось даже стульев, чтобы присесть. Мы не могли выплатить выходное пособие нашим сотрудникам, нам пришлось забросить все проекты, в том числе книгу, переданную в типографию и подготовленную к печати в день закрытия.

Когда люди спрашивают меня о провале этого бизнеса, я отвечаю, что никогда не хотел бы этого повторить. Но, оглядываясь назад, я бы не променял этот опыт ни на что на свете. Почему? Потому что самые ценные уроки бизнеса я вынес именно оттуда. Одним из них является осознание первостепенного, основополагающего значения видения. В 1998 году я вернулся в Thomas Nelson и, опираясь на это знание, продвинулся по карьерной лестнице компании, став в конечном итоге генеральным директором и председателем правления. И словно в доказательство того, что у Бога есть чувство юмора, за шесть лет до моего возвращения в компанию Nelson купила Word.

У нас с Робертом было много энтузиазма. Была решительность. Были идеи, которые мы умели воплощать в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого было недостаточно для того, чтобы заменить видение. Энтузиазм и все остальное могут вас питать энергией, но видение – это Полярная звезда, которая приведет вас к цели.

У нас с Робертом был энтузиазм, решительность и идеи, которые мы знали как воплотить в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого недостаточно, чтобы заменить видение.

6 ловушек, в которые попадают лидеры

Какое значение имеет видение? Я изучал этот вопрос, работая с предпринимателями и руководителями, я сам руководил компаниями и пришел к выводу, что лидеры, которым не хватает представления о будущем, попадают в одну или несколько из 6 ловушек: неподготовленность к будущему; упущенные возможности; неумение расставить приоритеты; стратегические ошибки; потраченные впустую деньги, время и силы; преждевременный уход. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

1. Неподготовленность к будущему. Хотя никто не способен предсказать грядущие события, видение может многое прояснить и подготовить компанию к тому, что ждет за горизонтом. Одна из лучших известных мне историй, иллюстрирующих эту мысль, произошла на рубеже XX века.

В конце XIX века, когда Джордж Истмен начал производить фотоаппараты, фотографии были редкостью. Пользоваться громоздким оборудованием и опасными химикатами могли исключительно профессионалы. В результате обычный человек мог сфотографироваться всего один или два раза за всю свою жизнь. Истмен стремился упростить фотосъемку, «сделать фотоаппарат таким же удобным, как карандаш»[32].

В 1900 году Истмен и его компания Kodak представили Brownie – простую фотокамеру с предустановленной пленкой под слоганом «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное». За год американцы раскупили более 250 000 экземпляров. Буквально за одну ночь камера Истмена изменила возможности мира запечатлевать и увековечивать жизнь. Так появился Kodak Moment.

В течение следующих 90 лет компания Kodak доминировала на рынке фотографии, доля ее пленки составляла 90 %. Основатель Kodak вдохновлялся инновациями, ориентированными на потребителя. Но спустя некоторое время компания стала проявлять самодовольство и даже враждебность по отношению к данной концепции. И