Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

клиентов. Кроме того, эта идея казалась ничтожной. В то время сравнить ее можно было разве что с продажей обуви по почте, которая составляла жалкие 5 % рынка. Неудивительно, что большинство инвесторов не перезванивали. Но Шей услышал от Свинмурна нечто такое, что заставило его прислушаться. Бизнес почтовых заказов занимал всего 5 % рынка, но объем составлял 40 миллиардов долларов!

Если продажи по каталогам уже достигли двух миллиардов, значит, проблемы с логистикой и обслуживанием клиентов не такие уж и серьезные. Потенциальный рынок был огромным! Итак, Шей согласился инвестировать в проект, и появилась Zappos. Когда 10 лет спустя он продал компанию Amazon, она стоила 1,2 миллиарда долларов. Свинмурн говорил всем одно и то же, но его услышал только Шей. Он смотрел на факты под другим углом и был достаточно дальновидным, чтобы разглядеть возможности там, где другие инвесторы видели только препятствия.

3. Неумение расставлять приоритеты. Без четкого видения возникает еще одна проблема. Когда мы не уверены в своей цели, мы склонны принимать решения, исходя из привлекательности возможностей, доступных в данный момент. Это была одна из главных ошибок, которые мы с партнером совершили в нашем издательском предприятии. Весьма болезненный опыт показал, что возможности, которые вблизи кажутся многообещающими, в более широкой перспективе могут оказаться катастрофическими.

Компания Jawbone, производитель инновационных носимых устройств, была любимицей Кремниевой долины, ее спонсировали пять ведущих венчурных компаний. Но их финансирование было равносильно выгулу собаки на чересчур длинном поводке. Не имея четкого представления о том, куда они движутся, они хватались за все возможности, пробовали один продукт за другим – и потратили 900 миллионов долларов, прежде чем потерпели крах.

Некоторые винили в этом конкуренцию со стороны более солидных фирм. «Производитель носимых устройств с динамиками, превратившихся в Bluetooth-гарнитуру, столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны таких компаний, как Apple и Fitbit», – говорили они[53]. Но более очевидная проблема находится в самом начале цитаты. Компания Jawbone так и не решила, какой она хочет стать, когда вырастет. Никакие деньги не спасут вас, если у вас нет картины будущего, к которой вы стремитесь; это особенно актуально, когда вы богаты. Заманчиво верить, что вы можете воспользоваться десятками хороших возможностей и добиться успеха с каждой из них. Но это неправда.

Одни лидеры сосредотачиваются на стратегии, другие фокусируются на задачах компании. Все это хорошо, но, если вы недооцениваете видение, вы не добьетесь желаемых результатов.

Следующий заголовок был ближе к истине: «Крах Jawbone – это случай “Смерти от переизбытка финансирования” в Кремниевой долине»[54]. Разве может избыток денег быть проблемой? Ведь они позволяют решить, каким вы хотите видеть ваше будущее. В конце концов, Jawbone запомнилась прежде всего как одна из крупнейших в истории пустышек, финансируемых венчурными фондами[55].

Дефицит ресурсов заставляет нас задуматься о том, чего мы на самом деле хотим. Как видите, это важный вопрос для лидеров, ориентированных на перспективу. Изобилие ресурсов может позволить избежать тяжелой работы по формированию четкости нашего видения.

Для Jawbone все могло закончиться иначе. Как продемонстрировала Apple, формула успеха заключается в неустанном стремлении создавать линейку отличных продуктов, которые превосходят ожидания клиентов и соответствуют вашему видению. Чем меньше, тем лучше. Именно поэтому Джобс умел говорить «нет» возможностям, которые не соответствовали его видению. Пока он отсутствовал, линейка продуктов Apple выросла до 350 различных предложений. Джобс, вернувшись в 1998, сократил ее до 10[56].

Знаменитые слова Джобса: «Люди думают, что сосредоточиться – значит сказать «да» тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это означает совершенно обратное. Это значит сказать «нет» сотням других хороших идей, которые существуют. Выбирать нужно тщательно. На самом деле я горжусь как тем, чего мы еще не сделали, так и тем, что уже сделали. Инновация – это сказать «нет» тысяче вещей»[57]. Он зашел так далеко, что стал поучать этому Марка Паркера, в то время генерального директора Nike.

Как гласит история, однажды Паркер, возглавивший Nike, разговаривал по телефону с Джобсом. Он спросил, может ли тот что-нибудь посоветовать. «Ну, – сказал Джобс, – только одно. Nike производит одни из лучших продуктов в мире. Товары, которые нравятся. Но вы также создаете много мусора. Просто избавьтесь от него и сосредоточьтесь на производстве хорошего продукта»[58]. Проблема в том, что в моменте плохой продукт обычно выглядит вполне прилично и достойно. Но видение может помочь вам отделить кажущееся хорошим от действительно великого.

4. Стратегические ошибки. Вот простая, но непоколебимая истина: будущее еще не наступило. Это плод нашего воображения. Его не существует. И оно может принимать одну из бесчисленных форм в зависимости от решений, которые мы принимаем в настоящем. Обобщая уроки, извлеченные из первых трех описанных выше ошибок, – видение помогает нам принимать решения в настоящем, подготавливает к будущему, указывает на хорошие возможности и защищает от плохих.

Другими словами, оно помогает нам избежать стратегических ошибок и провалов. Жаль, что я не знал об этом, когда начинал свое независимое издательское дело. Мы можем убедиться в важности видения на примере компаний Kodak и Fujifilm. Обе специализировались на продаже и проявлении фотопленки, обе использовали химикаты для ее проявления и специальную бумагу для печати фотографий. Обе компании разработали и активно продвигали на мировой рынок одноразовые 35-миллиметровые фотоаппараты. И обе были на подъеме на заре цифровой революции[59]. Но Kodak обанкротился, в то время как Fuji процветала.

В период с 2000 по 2010 год рынок пленки падал на 20–30 % в год. Дефицит видения у Kodak означал недостаток воображения и изобретательности для реагирования на кризис. Как мы видим, они были совершенно не готовы к будущему. Применив все силы, они смогли лишь замедлить свою гибель.

По-другому обстояли дела у Fujifilm, которая нашла способы разнообразить свою деятельность и добиться успеха. На самом деле, в то время как продажи Kodak упали вдвое, выручка Fuji выросла во столько же и даже больше. Будучи дальновидным лидером, президент Fujifilm был готов к тому, что ожидало впереди. «За вершиной всегда скрывается коварная долина», – сказал президент Fuji Сигетака Комори еще в 2001 году[60].

Видение позволило Fujifilm добиться успеха – и сделать резкий поворот на вершине. Комори объявил о шестилетнем плане под названием VISION 75 и добился того, что новые технологии компании были направлены на развитие фармацевтики и косметики. Это радикальное отступление от основной задачи было необходимо, если бизнес хотел пережить кризис на рынке