Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

• Наше подразделение было самым неприбыльным во всей компании. В прошлом году мы фактически оказались в минусе. Сотрудники других подразделений жаловались на наши плохие показатели и обвиняли нас в снижении выручки всей компании, что, в свою очередь, лишало других сотрудников возможности получать ежегодные премии.

• Доход практически не менялся в течение трех лет. Кроме того, мы только что потеряли нашего единственного крупного автора, который ушел к конкуренту. Это, мягко говоря, делало рост выручки маловероятным.

• В процентном отношении к выручке наше оборудование было самым дорогим и роялти самыми высокими в компании. Другими словами, мы наименее эффективно использовали оборотный капитал. Мы потребляли огромные корпоративные ресурсы и практически не приносили прибыли нашим акционерам.

• Мы публиковали около 125 новых изданий в год с командой всего из 10 человек. Я знаю издательства, которые справлялись с половиной такого объема, используя вдвое больше людей. Наши сотрудники были перегружены работой. Это неизбежно сказывалось на качестве продукции. Мы были просто завалены текущими делами.

• Всего 20 % наших изданий обеспечивали 80 % наших доходов. Откровенно говоря, у нас было гораздо больше «собак», чем «дойных коров» (если вспомнить старую матрицу Boston Consulting Group[77]).

В то время эти цифры имели огромное значение по одной простой причине: весь этот беспорядок передали мне. После ухода босса меня попросили занять его место, стать издателем, лидером, ответственным за рост нашего подразделения. Я рассказал часть этой истории в своей книге «Жизнь в расфокусе», но здесь хочу остановиться на ней подробнее, чтобы проиллюстрировать ценность видения, особенно на фоне моего предыдущего провала в бизнесе.

Я испытывал одновременно два чувства: первое – непреодолимое давление, требующее добиться успеха и не потерпеть неудачу снова, и второе – воодушевление. Ситуация была ужасной: мы отставали по всем возможным показателям. Это объясняло давление. А как же воодушевление? Забавно признавать, но, став новым руководителем подразделения, я оказался в идеальном положении. Ситуация была такова, что я просто не мог сделать ее еще хуже! И если бы я смог хоть что-то изменить, то стал бы героем. Но как можно было это сделать?

Эта история хорошо иллюстрирует важный момент. Меня часто спрашивают: «В чем разница между целью и видением?» На первый взгляд, они кажутся похожими. Люди часто говорят так, будто это взаимозаменяемые составляющие бизнеса. Цель и видение взаимосвязаны, и то и другое необходимо для успеха, но важно понимать, что это самостоятельные концепции, служащие разным задачам.

И цель, и видение определяют стратегию, но есть отличия. Цель обеспечивает повседневную ясность, раскрывает сущность и масштабы бизнеса. Без четкой цели вы можете легко отклониться от намеченного курса и либо потеряться во множестве направлений, либо выбрать неправильное. Грамотная постановка цели поможет вам не свернуть с пути. Для этого ответьте на четыре вопроса:

1. Кто мы такие?

2. Кому мы служим?

3. Какую проблему мы решаем?

4. Какие преобразования мы осуществляем?

Ответы на эти четыре вопроса определяют вашу индивидуальность, вашу клиентуру и способы решения проблем клиентов, а также результаты, которые вы получите. Все это хорошо, все это необходимо. Но видение – это совершенно другое. Когда я возглавил Nelson Books, мне не нужно было ставить цель. Мне нужно было найти совершенно новый путь. И это ключевое отличие. Цель определяет, что такое бизнес, видение описывает, куда он движется. Цель здесь, а видение по-прежнему где-то там. Цель – в настоящем, видение – в будущем.

Цель – это про сейчас, видение – то, что предстоит.

Я поставил себе долгосрочную карьерную цель – стать издателем. Когда я получил уникальный шанс и обнаружил, что бизнес-подразделение терпит крах, тогда и осознал, что нужен четкий план действий. Первым делом, чтобы изменить ситуацию, я задумался, какого будущего хочу для себя и своей команды. К чему мы стремимся? Чего мы хотим на самом деле? Чтобы получить ответы, я отправился на ретрит, уединился и наметил совершенно новое направление.

Сценарий – это просто

Чтобы стать успешной, цель должна быть четко сформулированной, понятной и легко запоминающейся. Вы должны уметь свести ее к паре предложений. «Чтобы умещалась на футболке», – как однажды сказал Питер Друкер[78]. Мне нужно было написать сценарий нового, лучшего будущего. Для меня тогда – и для вас сейчас – задача требовала более серьезного подхода, чем просто придумать надпись на футболке.

Грамотный сценарий видения – это не слоган и не наклейка на бампер. Это масштабный документ, написанный в настоящем времени, который описывает будущую реальность так, как если бы она была сегодняшней. Как далеко заглядывать в будущее? Я рекомендую период от трех до пяти лет. Вы можете смотреть и дальше, но, по моему опыту, максимальный результат вы получите именно в это время.

Хитрость заключается в том, чтобы заглянуть в будущее и зафиксировать то, что вы видите для четырех ключевых областей вашего бизнеса: будущего вашей команды, вашего продукта, продаж и маркетинга, вашего влияния. Я расскажу о каждом из них дальше. Откровенно говоря, когда я впервые выполнял это упражнение, мой сценарий видения был менее проработан, чем описанный ниже. С тех пор я усовершенствовал этот процесс, чтобы сделать сценарий еще более эффективным.

Лишь одно остается неизменным на 100 % – это ответ на вопрос, чего я хотел бы для своего бизнеса в будущем. Это справедливо для всех нас, когда мы разрабатываем видение. Ниже, когда мы рассмотрим четыре аспекта (команду, продукт, продажи и маркетинг, а также влияние), я приведу примеры текущего сценария работы в Michael Hyatt & Co. Каждое утверждение о будущем подсказывает, правильно ли мы работаем в настоящем, и влияет на наши дальнейшие действия.

Будущее вашей команды. Важно начинать сценарий со своей команды. Почему? Потому что сплоченная команда делает возможным все остальное. Она позволит вам как лидеру сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего. Сотрудники реализуют стратегию, позаботятся о ваших клиентах и привлекут новых. Правильно подобранная команда поразит вас своими идеями, амбициями, навыками.

Итак, как, по вашему мнению, должна выглядеть идеальная команда через три года? И как ваша компания заботится о ней и формирует задатки успешности? Ответ должен быть достаточно точным, чтобы каждый, кто читает, мог представить всю картину. Старайтесь передать достаточно деталей, чтобы другие люди увидели то же, что и вы, и тогда вместе вы сможете это создать.

Когда вы представляете себе команду через три года, какими вы видите, например,